Системный бизнес| Полунина

Премиальный туроператор B2B Команда: 17 человек Срок проекта: 1 неделя Контекст Компания в точке трансформации: текучка кадров, размытые роли, непонятно, кто за что отвечает и кого реально нужно нанимать. Классическая ситуация: бизнес работает, но система управления не выстроена. Собственник понимает - нужны изменения, но с чего начать? Что сделали за неделю 1. Провела интервью с уходящими и текущими сотрудниками (5 человек) Цель: понять, почему люди уходят, что не работает в системе, где реальные проблемы...

Начинаю постить реальные кейсы Без воды и абстракций. Только конкретика: ✨что было не так ✨что сделали ✨что изменилось ✨цифры и результаты Буду показывать, как выглядит системная работа изнутри - не в теории, а на реальных проектах. Потому что абстракции про "систематизацию" - это красиво, но непонятно Первый кейс - уже готов! Чуть позже здесь...

И в каждом одна и та же картина: люди умные, опытные, всё понимают. Но действуют только когда сказали. Ждут. Согласовывают. Перестраховываются. «Инициатива наказуема» - это не просто поговорка. Это реально работающая установка во многих компаниях. И она появляется не сама по себе. Почему сотрудники боятся действовать самостоятельно -несколько причин, которые я вижу регулярно: Руководитель отменял решения без объяснений. Человек сделал -переделали. Ещё раз сделал -снова переделали. Вывод очевиден: лучше не делать вообще, пока не спросят...

: «Команда не справляется» Я смотрю на оргсхему. Там всё есть: маркетолог, менеджеры по продажам, операционист, директор по продукту. Спрашиваю: кто ставит им задачи? -Ну, я. Кто контролирует? -Тоже я. Кто решает, что продавать в этом сезоне? -Смотря по ситуации. Вот и ответ. Команда справляется. Просто системы управления нет. Большинство оргсхем показывают КТО есть в компании. Но не показывают - КТО ЧТО РЕШАЕТ. А это разные вещи! Любая компания работает на трёх уровнях управления: ▪️ Стратегический - решает КУДА...

Работая с предпринимателями вижу два подхода к найму которые повторяются снова и снова. Первый - собственник нанимает по симпатии. Главный критерий - каким должен быть человек по характеру, по типу личности, по ощущению "свой - не свой". У каждого своё: кому-то важно чтобы был мягким, кому-то энергичным, кому-то "таким как я". Hard skills где-то на втором плане. Второй - "найду крутого HR и он всех закроет". Логика понятна: HR профессионал, он знает как искать, зачем мне вникать. Делегировал - и свободен...

Карту развития сотрудника часто воспринимают как HR-документ. На практике это не совсем так. Если говорить по-честному, это в первую очередь инструмент руководителя, а не бумага для папки. Если карту заполняют формально, а потом достают раз в год, пользы от нее почти нет...

Я проводила встречи 1:1 с сотрудниками во всех крупных компаниях где работала. Раз в две недели, час, иногда чуть больше. Это была обычная практика в больших устоявшихся структурах. Но когда я вижу малый и средний бизнес такого почти нет. А зря. Что происходило на этих встречах: я спрашивала человека о нём. Что хочет, как видит свою работу, что мешает, что было бы лучше. Слушала. Давала обратную связь -честную, но без унижений. Результат был каждый раз одинаковый: мотивация росла, люди начинали генерить идеи сами, искали возможности для своего развития, приходили с предложениями...

Продолжу мысль про ССП - систему сбалансированных показателей. Сама идея этой модели сильная и логичная. В классическом варианте Balanced Scorecard строится вокруг 4 направлений управления бизнесом: Финансы - выручка, прибыль, рентабельность...

Для чего нужна карта компетенций (HIPO и подобные): Компания хочет понимать, кто из сотрудников готов к росту, кто застрял, кого развивать в руководители. Не на глазок, а системно, особенно когда людей много и один человек не может держать всех в голове. Как составляется: Сначала описывают компетенции - что важно для каждой роли. Например, для руководителя: принятие решений, управление командой, стратегическое мышление. Для специалиста - своё. Потом оценивают каждого сотрудника по этим компетенциям. Обычно по шкале - например, от 1 до 4. Оценивает руководитель, иногда сам сотрудник, иногда коллеги (методология 360°, спойлер - очень дорого и долго :)...

Подскажите, карта развития сотрудника как должна выглядеть? Кто то ведёт такие? Что там надо фиксировать? Кто может поделиться опытом? У меня есть несколько сотрудников, которые давно со мной и вижу что держатся за работу или за меня, хочу чуть больше их раскрыть для себя и их желания понять, и в рамках моих компании найти как это все реализовать Карта развития сотрудника: что это на самом деле и зачем она нужна В одном из бизнес-сообществ спросили про карты развития -кто ведёт, что туда вносить...

Когда собственник решает навести порядок в управлении, он почти всегда приходит к двум понятиям: KPI и ССП. Оба термина звучат солидно и правильно. И оба часто создают ощущение, что сейчас в компании наконец появится настоящая управляемость...

Как должна выглядеть система показателей в малом бизнесе Продолжу мысль про ССП - систему сбалансированных показателей. Теоретически модель правильная. Но в малом бизнесе она ломается по одной простой причине: у компании нет управленческой инфраструктуры. ➡️Нет пяти уровней менеджеров. ➡️Нет аналитических отделов. ➡️Нет людей, которые живут в таблицах. Поэтому система показателей должна быть радикально проще. Я обычно делаю так. 1. Финансы - 2–3 показателя Не больше. 🔗прибыль 🔗денежный поток 🔗маржинальность Этого достаточно, чтобы понимать здоровье бизнеса...