Управление без паники

ровёл сегодня вебинар для мсп.рф про коммуникации в чатах. Занял второе место по количеству регистраций. Первое место у "Как фотографировать товары к 8 марта" (купальници, цветы, шмотки или что-то в этом духе). Каким-то образом это привело к мысли: Люди активнее вовлекаются в простые и понятные темы, чем в сложные и важные. Это не просто ощущение — у этого эффекта есть название: 📌 Law of Triviality или Bike-shed effect. Если кратко, его суть в том, что люди предпочитают обсуждать мелочи, в которых легко разобраться, вместо глубоких и сложных вопросов. Пример: Запускаем новый проект, собрали команду, делаем кикофф Нужно обсудить цели проекта, архитектуру, риски и т.д Но! В какой-то момент дискуссия скатывается к tabs vs spaces Это одна из причин, почему руководитель, Coach или Delivery Manager должен разбираться в предметной области и понимать что важно, а что не очень Что же делать в такой ситуации? 1. Чёткая повестка и тайм-менеджмент - разделяем стратегические и тактические вопросы, не тратим ценное время на мелочи в неподходящий момент. 2. Фасилитация - руководитель, Coach или DM следит за дискуссией и вовремя возвращает всех к ключевым вопросам. 3. Правило "Отложенного решения" - Если обсуждение уходит в мелочи — фиксируем его как отдельный пункт и возвращаемся к важному. Еще можно выбрать ответственного, кто должен принять решение к следующей встрече Камеди удивительно точно показали этот эффект hwww.youtube.com/...ods

Пост вопрос ❓ Есть палка менеджмента и у нее два конца  1. Регулярные и запланированные синки с людьми, с которыми есть общие дела или проекты. Эти синки проводятся даже, когда явной повестки нет. В крайнем случае звучит фраза «Тем нет, погнали» и сине заканчивается за 30 секунд  2. Рандомные (ну почти) встречи и письма, только тогда когда есть какая-то общая тема. Встречи носят эмерджентный характер и часто посвящены каким-то частным вопросам Вопрос: Какой формат взаимодействия с вашим руководителем / ключевым стейкхоллдером был бы вам ближе? Мне точно ближе первый формат, потому что он больше похож на системный подход, в котором можно как то управлять ожиданиями и выстраивать взаимодействие. А если у вас таких встреч нет, то может рукль / стейкхолдер не считает нужным выстраивать с вами регулярное взаимодействие?

Принцип Парето: когда эффективность становится ловушкой Я всегда использовал принцип Парето. 80% результата за 20% усилий — отличный способ не размениваться на мелочи и работать эффективнее. Особенно в пандемию этот подход помог перестать тратить время на лишнее. А когда я начал работать из других стран и городов, я **максимизировал** его еще сильнее — хочется делать важное, но при этом не закапываться в бесконечные задачи. Недавно я три недели совмещал горнолыжку и работу, и снова убеждался, насколько важно уметь правильно расставлять приоритеты. Утром — сноуборд, днем — фокус на ключевых задачах, без рутинных отвлекающих мелочей. И вроде бы это идеальная система. Но вот вопрос: а не превращается ли следование этому принципу в ловушку? Где грань между оптимизацией и недоделом? Когда ты сознательно делаешь «достаточно, но не идеально», со временем привыкаешь к тому, что можно не додавливать. Там, где можно было бы усилить, ты останавливаешься. Там, где 90% усилий дали бы кратный рост, ты остаешься на 80%. Проблема в том, что какие-то вещи масштабируются линейно, а какие-то — только при максимальной отдаче. - Ты готовишь презентацию: можешь сделать ее просто понятной, а можешь добавить деталей, которые дадут аудитории вау-эффект. - Запускаешь новый проект: можно выйти с MVP, а можно чуть доработать и сразу создать сильную воронку роста. - Работаешь над личным брендом: можно публиковать контент «на минималках», а можно тратить время на его усиление и сделать прорыв. И это тот момент, когда «достаточно» может мешать «выстрелить». Баланс между «эффективно» и «достаточно» Я не говорю, что Парето — зло. Он спасает от выгорания, ИБД и дает пространство для роста. Но важно отслеживать, не становится ли он отговоркой для недоработки. 1. Какие вещи действительно важны и требуют 100% усилий? 2. Где можно остановиться на 80% без потерь? 3. Где ты можешь преодолеть «порог 80%» и получить кратный рост? А как у вас? Как вы определяете, где золота середина между затраты / ценность ?

Привет! В прошлую пятницу поводил итоги первых двух месяцев на новом месте, есть два выводы или мысли. Мысль 1 (спорная) В Канбан методе есть тезис, что любой процесс уникальный и к нему надо подходить индивидуально, но на практике это не подтверждается. Если брать delivery часть в разработке, то 90+% команд, процессов и проблем одинаковые и решатся типовыми действиями и скорее всего достаточно простыми. Вот скрин, как только одна идея "перестаньте начинать, начните заканчивать" может драматично изменить LT. Мысль 2 (так же спорная) Уже не в первый раз убеждаюсь, что нет смысла "тратить" время на команду оО. Сфокусируйте свои усилия на лидере/руководителе и это даст больший эффект, чем часы воркшопов, тренингов, обучений команды. А что бы эффективно доносить свои мысли, идеи и гипотезы до людей нужно понимать почему и как возникает сопротивление и как его минимизировать

Как прогнозировать время выполнения задач? Методики прогноза Сегодня хочу поделиться конспектом доклада Паши Ахметчанова. Строго рекомендую к ознакомлению Проблемы с предиктивной оценкой Предиктивная оценка, основанная на story points, человеко-часах или других абстрактных величинах, неэффективна в комплексных средах (по Cynefin). Исследования показывают отсутствие корреляции между предиктивной оценкой и реальным временем решения задач. Нормальное распределение, используемое в предиктивных моделях, не соответствует реальному логарифмическому распределению времени выполнения задач. Природа времени решения задач Время выполнения задачи (lead time) - это период между моментом принятия задачи в работу и моментом ее завершения. Анализ lead time 300 команд показал, что распределение времени выполнения задач логарифмическое, а не нормальное. На lead time влияют множество факторов: - Сложность задачи - Настроение команды - Праздники - Внешние зависимости - Непредвиденные события Комплексная среда и обратная задача В комплексной среде с множеством переменных невозможно точно предсказать время выполнения задачи (прямая задача). Решение: Изменить формулировку вопроса с "Когда вы сделаете эти 20 задач?" на "Успеете ли вы сделать эту задачу к 20 августа?". Перебирать переменные и искать ответ "Да" или "Нет" (обратная задача). Такой подход изменяет мышление и фокусируется на достижимых целях. Пример: "Когда вы сделаете это 20 задач? Как вы начинаете думать? У нас инвариантов мышления очень много, и наши мысли расходятся конусом в разные стороны, отвечая на этот вопрос, потому что мы не знаем за что хвататься. Как ответить на этот вопрос? А если мы задаем вопрос: успеете к двадцатому августа сделать эту задачу? Что мы? Мы наоборот, от конуса наших возможностей, возможностей, исследуем этот вопрос и пытаемся ответить на простой вопрос: да, нет." Методика прогнозирования времени выполнения Этапы: - Синтез: Разделить задачи на типы (непонятные, сложные, простые). - Анализ: Упростить сложные задачи, задавая уточняющие вопросы. - Отбор: Брать в работу только понятные и простые задачи. - Стабилизация: Создать стабильную систему разработки с ограничением WIP (work in progress). - Анализ статистики: Определить вероятность выполнения задачи за определенный срок на основе анализа lead time. Инструменты: Контрольная карта: отслеживать системные изменения и стабильность процесса разработки. Процентили: выбрать приемлемый уровень риска для прогнозирования сроков. Scrum и комплексный домен Scrum хорошо подходит для комплексного домена, так как: - Фокусируется на одной цели на спринт. - Спринт - это константа, которая задает обратную задачу. - Story points в Scrum лишние, так как важен результат, а не объем. Заключение - Оценка времени выполнения - сложная задача, требующая комплексного подхода. - Предиктивная оценка неэффективна в комплексных средах. - Необходимо создать стабильную систему разработки и использовать анализ статистики для прогнозирования сроков. - Важно правильно формулировать вопросы и фокусироваться на достижимых целях. Рекомендации: - Изучить Kanban метод и Flow efficiency. - Экспериментировать с ограничением WIP и анализом влияния на lead time. #ПоПолочкам www.youtube.com/...uiiI

Почему задачи тормозят проекты Недавно наткнулся на материал, который напомнил мне о классической проблеме управления временем — почему задачи занимают столько времени? Ключевой фактор здесь — это тип задачи. Мы имеем дело либо с проектом (группой задач), либо с отдельной задачей, и подходы к этим двум категориям кардинально отличаются. Проекты: когда задачи множатся Для проектов главная неопределенность — это количество задач. Часто мы предполагаем определенную скорость работы команды (например, 10 задач в неделю), но это лишь предположение. Реальность может быть совсем иной: задачи добавляются, сроки удлиняются, приоритеты меняются. Особенно это заметно, если проект пересекается с несколькими командами. Чем больше участников, тем выше риск недооценить, сколько задач потребуется для достижения цели. ✅ Совет: 1. Визуализируйте весь объем задач и их поток. Используйте доски или другие инструменты. 2. Оценивайте пропускную способность команды, фиксируйте добавляемые задачи и их влияние на сроки. Одиночные задачи: где скрываются задержки С одиночными задачами сложность в другом. Их длительность часто зависит от внешних факторов. Например, зависимость от другой команды может удвоить время выполнения. Представьте: вы ждете помощи от специалистов по базам данных, а их время забронировано на недели вперед. Здесь ключевое — это знание ваших слабых мест: где чаще всего возникают задержки, какие команды или процессы тормозят работу, и сколько дней это реально добавляет к срокам. ✅ Совет: 1. Анализируйте прошлые задачи: где именно были задержки и почему. 2. Прогнозируйте эти риски заранее, интегрируйте их в планирование. Например, если нужно работать с внешними группами, запросите их участие на ранних этапах. Ошибка, которую совершают многие Часто мы пытаемся прогнозировать сроки проектов, не разобравшись с отдельными задачами. Это как строить мост, не проверив прочность каждого блока. Если одна задача застревает на неопределенное время, весь проект тоже встает. ✅ Совет: 1. Сначала разберитесь с вариативностью выполнения одиночных задач, потом переходите к прогнозированию всего проекта. 2. Регулярно ревизуйте задачи и устраняйте узкие места — зависимые процессы или слабую координацию. Итог Каждая задача, будь то отдельное задание или часть большого проекта, требует осознанного подхода. Не забывайте: - Проекты зависят от количества задач и пропускной способности. - Одиночные задачи зависят от рисков задержек. - А вы, как руководитель, зависите от способности видеть общую картину и устранять узкие места. Получается интересный вывод, что пока мы не научились нормально прогнозировать и поддерживать стабильную пропускную способность отдельной задачи дать вменяемый прогноз по проекту нельзя. Что думаете ? #ПоПолочкам

Как навести порядок в процессах и повысить эффективность работы Работа стала невидимой. Мы создаем решения, идеи и продукты, которые не всегда можно потрогать или увидеть. Как при этом сделать работу действительно продуктивной и даже войти в состояние потока? Давай разбираться. Что такое "поток" в работе? Поток — это когда ты делаешь сложную, но увлекательную работу, и время словно замирает. Ты продуктивен, увлечен и доволен результатом. Но достичь этого состояния в мире, где работа в основном "в голове", непросто. Ключ к потоку — понимание процессов: как работа движется от идеи до результата. Это особенно важно для лидеров команд, менеджеров и экспертов, работающих с невидимыми потоками задач. Как разобраться в процессах? Секрет в том, чтобы начать с визуализации процесса. Это не просто красивые доски или схемы — это инструмент, который помогает понять, где застревают задачи, кто участвует на каждом этапе, и как знания накапливаются. Следи за накоплением знаний: Вместо того чтобы отслеживать каждое действие (например, "передал задачу", "внес изменения"), смотри, как знания накапливаются.Пример: Если ты создаешь учебный курс, знания накапливаются поэтапно: от исследования темы до финальной версии материала. Ищи узкие места: Где чаще всего застревают задачи? Обычно это места с внешними зависимостями: ожидание экспертов, ресурсов или данных. Сотрудничество: Большинство задач требуют взаимодействия разных команд. Разобравшись, кто и как участвует в процессе, ты можешь устранить лишние барьеры. Что делать дальше? Визуализируй процессы: Создай простую схему, показывающую, как работа движется от идеи до результата. Собирай данные: Узнай, сколько времени реально занимает каждый этап. Это поможет разрушить мифы об оценках. Устраняй барьеры: Узнай, где чаще всего происходят задержки, и начни с этих точек. Вывод: Поток и эффективность в работе начинаются с прозрачности процессов. Чем лучше ты понимаешь, как работа движется, где она тормозится и кто за это отвечает, тем быстрее ты сможешь внести изменения. А как ты визуализируешь свои процессы? Делись своими подходами в комментариях! #ПоПолочкамwww.youtube.com/...0noo

Наткнулся на HBR на статью по управлению изменениями. Некоторые моменты прям напомнили реальный опыт — например, когда компании запускают кучу целей трансформации, но толком не понимают, где какие изменения действительно нужны. Особенно зацепила мысль про людей: информацию стоит доносить по-разному, в зависимости от их восприятия. Редко встречаю, чтобы одну и ту же идею объясняли с разных ракурсов, а ведь это может сильно повлиять на результат. Давайте разберём основные идеи статьи и посмотрим, как их можно применить на практике. 🧩 Диагностируйте тип изменений Первый шаг — понять, чего именно хочет ваша компания: инноваций или оптимизации существующих процессов. Ошибку делает большинство: пытаются внедрить одну стратегию на всё. Например, в исследуемой компании одновременно пытались внедрить 15 (!) инициатив — от цифровых платформ до agile-управления. Итог: хаос. 🧠 Карта мотивации сотрудников Люди по-разному воспринимают изменения. Одни стремятся к риску и новым возможностям, другие ценят стабильность и осторожность, а третьи балансируют между этими крайностями. Пример из исследования: 45% сотрудников были мотивированы на «победу», 40% — на «избегание ошибок», а 15% искали баланс. Это понимание помогло правильно распределить людей по проектам. 🎯 Соответствие проектов и мотивации Следующий шаг — правильно «сопоставить» людей и задачи. Любители рисков (Play to Win) эффективны в инновационных проектах, а осторожные (Play Not to Lose) идеально подходят для улучшения процессов и соблюдения регуляторных норм. 💬 Адаптируйте коммуникацию Один и тот же месседж об изменениях воспринимается по-разному. Для тех, кто нацелен на победу: «С этим проектом мы станем лидерами рынка». Для тех, кто избегает ошибок: «Этот проект убережёт нас от провалов и укрепит репутацию». Для балансеров: «Мы будем расти, сохраняя устойчивость». ⚖️ Учитесь жить с парадоксами В любой компании есть противоречия: нужно и экспериментировать, и экономить. Это неизбежно. Но научиться работать в таких условиях можно. Пример: В исследуемой компании запустили проекты, которые сочетали инновации с контролем расходов. Ключ — регулярные обсуждения внутри команды, где участники честно говорили о возникающих напряжениях. 🚀 Итог: изменения не происходят сами по себе. Нужно учитывать не только стратегию, но и людей. Подход «один размер на всех» почти всегда обречён. Вместо этого используйте доски задач, карту мотивации и четкую диагностику. #ПоПолочкамhbr.org/...edss

Про 20% времени на свои проекты в Гугл Когда-то давно мир всколыхнула история: инженеры Google якобы тратили 20% своего времени на проекты по собственному выбору. Эта идея вызвала бурные дебаты. Вдохновленные примером, другие компании пытались внедрить эту практику, но чаще всего сталкивались с сопротивлением менеджеров, путаницей или, в лучшем случае, смешанными результатами. Сегодня разберем эту концепцию и главный урок, который она принесла: связь между загрузкой (utilization) и временем ожидания (queue size). А также дадим несколько практических советов, как применять эти знания в жизни. Чему нас научила история про 20% времени? Идея казалась прекрасной: немного свободы, автономии и творчества для сотрудников. Но истинный смысл лежит не в культуре или инновациях, а в управлении загрузкой. Вот ключевые моменты: Высокая загрузка ведет к задержкам. Когда система (или команда) перегружена, время ожидания для новых задач растет экспоненциально. Это как очередь в кафе: если бариста обслуживает 5 человек в минуту, но приходят 8, очередь растет, а время ожидания увеличивается. Загрузка команды на 100% делает ее практически неотзывчивой. 20% времени — это про снижение нагрузки. Это не про "срезать 20%". Это про уменьшение давления на систему, чтобы работа текла быстрее и плавнее. Компании, которые забывают про баланс между спросом и пропускной способностью, теряют в скорости и качестве. Качество важнее объема. Исправление ошибок занимает колоссальное время. Если вы снизите количество багов на входе, то освободите время команды для работы над новыми проектами. Как это работает в реальной жизни? Вот несколько примеров, которые показывают, как управление загрузкой влияет на результаты: Мультикомандные проекты. Если у вас есть 5 команд и одна общая сервисная команда (например, специалисты по безопасности), то добавление новой команды может резко ухудшить производительность всей системы. Сервисная команда перегружается, и задержки накапливаются. Взаимодействие с внешними подрядчиками. Когда подрядчик успешен и наращивает клиентскую базу, это увеличивает их загрузку. Без регулярной обратной связи вы рискуете столкнуться с ухудшением качества услуг. Перегруженные специалисты. Узкие эксперты часто сталкиваются с лавиной запросов. Если их загрузка не сбалансирована, они быстро выгорают, а их работа превращается в хаос. Практические рекомендации 1. Держите загрузку на уровне ниже 100%, а лучше — ниже 90%. Это позволяет системе быть отзывчивой и снижает накопление очередей. 2. Инвестируйте в качество. Каждый баг, который вы предотвратили на этапе разработки, экономит время и деньги на исправление. 3. Управляйте спросом. Не каждую задачу стоит брать в работу. Фильтруйте запросы, чтобы команда сосредоточилась на главном. 4. Создавайте обратную связь. Будь то внутренняя команда или внешний подрядчик, регулярные встречи и анализ метрик помогают вовремя заметить проблемы. Вывод 20% времени — это не о хакатонах или креативных сессиях. Это о том, чтобы сделать систему работы более устойчивой, отзывчивой и эффективной. Управляя балансом между спросом и пропускной способностью, вы избегаете перегрузки, улучшаете качество и ускоряете поставку ценности клиентам. А как вы управляете загрузкой своих команд? Делитесь своими мыслями и опытом! #ПоПолочкамwww.youtube.com/...21ss

Пост навеян ситуацией, возможно не выдуманной Командный чат: сотрудник упоминает тимлида, сообщая, что у него нет доступа к системе и нужно оформить запрос. При этом он добавляет, что, скорее всего, такой доступ потребуется и другим членам команды. Тимлид, очевидно руководствуясь желанием "помочь", тегает всех участников и просит сообщить, кому также нужен доступ, чтобы централизованно оформить заявку. Через какое-то время он напоминает об этом еще раз, уточняя у каждого поименно, нужен ли доступ. Как думаете, это нормальная ситуация? С одной стороны, тимлид, кажется, позаботился о команде, чтобы у нее было меньше хлопот и она могла сосредоточиться на задачах, а не на бюрократии. С другой стороны, то же самое мог бы сделать сам сотрудник, даже не подключая тимлида. Какие критерии можно использовать, что бы понять что делегировать, а что нет? Старайтесь отказаться от задач, где ваши навыки не дают заметного преимущества. Не все задачи требуют участия руководителя. Если кто-то из команды может справиться с задачей так же хорошо или даже лучше, делегируйте. Передавайте задачи, в которых вы хороши, но не уникальны. Если вы можете выполнить задачу хорошо, но другие способны сделать это не хуже, подумайте о делегировании. Это даст вам возможность сосредоточиться на более важных аспектах. Фокусируйтесь на задачах, где ваши способности приносят максимальную пользу. Освободившееся время следует использовать для ключевых задач, которые напрямую влияют на успех команды и вашей роли в ней. Посвящайте время задачам, которые можете выполнить только вы. Руководитель должен сосредоточиться на стратегических и уникальных задачах, требующих его личного участия, таких как работа с ключевыми клиентами, развитие команды или внедрение важных изменений. Принципы управления временем для руководителя 1. Сравнительное преимущество: сосредоточьтесь на том, где вы действительно приносите уникальную ценность. 2. Делегирование: передавайте задачи, которые можно выполнить так же хорошо без вас. 3. Инвестиции в будущее: направляйте время на ключевые направления, определяющие долгосрочный успех. 4. Развитие команды: растите сотрудников, чтобы они могли взять на себя больше ответственности.

В продолжение вчерашнего поста Если вдруг у вас возникает мысль или вы ее слышите от коллег, руководителя, стейхолдеров "Нам надо лучше/точнее планировать", то помните: 1. Важность системного подхода: - Время выполнения задач сильно зависит от структуры и стабильности процессов, а не от индивидуальных оценок. - Руководителям важно анализировать и оптимизировать системные факторы, такие как очереди задач, зависимости, и распределение ресурсов. 2. Закрытые вопросы для прогнозов: - Замените вопрос "Сколько времени это займет?" на «Сможем ли мы выполнить задачу к такому-то сроку?» помогает более точно определить реалистичность сроков и вовремя выявить ограничения. 3. Риски неправильных оценок: - Ошибки в прогнозах часто связаны с изменениями контекста (например, сменой исполнителей или зависимостями). Регулярное обновление правил и анализ причин сбоев могут уменьшить влияние рисков. 4. Устойчивость системы: - Устойчивые процессы с ограничением WIP и четкой категоризацией задач позволяют прогнозировать сроки с большей точностью. - Статистика и исторические данные (например, 85% процентиль) помогают минимизировать риски при определении сроков. 5. Эффективность выше точности: - Важно ориентироваться на регулярные поставки ценности, а не на попытки точно спрогнозировать каждый срок. Для руководителей это означает смещение фокуса с контроля над сроками на обеспечение стабильности процессов.

Как работает время и что такое Lead Time простыми словами Ты когда-нибудь замечал, как важно начинать вовремя, чтобы что-то успеть к нужному сроку? Особенно в предновогодней суете, когда все хотят подарки к праздникам, а ужин с друзьями превращается в квест. Давай разберемся, как работает время, используя концепцию Lead Time. Что такое Lead Time? Это промежуток между моментом, когда ты что-то начинаешь, и моментом, когда это готово. Например: Ты заказываешь подарок на Ozon — они говорят, что доставка займет 3-6 дней. Это и есть Lead Time. Хочешь заказать торт на день рождения? Твоя пекарня просит сделать заказ за неделю — снова Lead Time. Почему это важно? В жизни: Забронировать ресторан перед праздником? Если ты позвонишь слишком поздно, все столики будут заняты. Заказать торт? У печи уже очередь из других заказов. В бизнесе: Запуск нового продукта. Если твоей команде нужно 6 месяцев на разработку, начинать проект нужно заранее, иначе к нужному моменту ты не успеешь. Ошибка в оценках И вот здесь начинается самое интересное. Мы привыкли полагаться на экспертные оценки: "Подумаешь, всё сделаем за две недели". Но на деле такие оценки часто оказываются лишь догадками, не подкрепленными реальными данными. Реальный Lead Time — это не то, что тебе пообещали, а то, что показывает практика. Он складывается из множества факторов: неожиданных задержек, пересмотров задач, ограничений ресурсов. Вот почему проекты часто "провисают", а обещанные две недели превращаются в два месяца. Например лид утверждает, что новую фичу можно внедрить за месяц. Но когда посмотрели на фактические данные о прошлом опыте, оказалось, что средний Lead Time на подобные задачи составляет 3 месяца. Данные не врут. Почему это важно для тебя? - Понимание времени: Когда нужно начинать, чтобы уложиться в срок? Это ключевой вопрос. - Оптимизация процессов: Укоротив Lead Time, ты можешь быстрее реагировать на изменения и быть гибким. - Планирование: Lead Time позволяет оценить, сколько времени реально нужно для выполнения задачи. Вывод: В жизни, бизнесе и технологиях время — это нечто, что нужно учитывать и управлять. Чем лучше ты понимаешь свой Lead Time, тем легче тебе планировать, успевать и избегать лишнего стресса. #ПоПолочкам www.youtube.com/...sfk