А вы точно директор...?

​​Кто такая BATNA и зачем она в переговорах Раз уж начал писать про переговоры и всякие зоны возможного соглашения (читай ZOPA), то не меняя тему, рассказываю про еще одну загадочную аббревиатуру. BATNA - best alternative to negotiated agreement. что на русский переводится «что будем делать, если не договоримся». Короче говоря, план Б, наличие или отсутствие которого определяет твою возможность с гордым видом закончить переговоры, если они пошли не туда, куда тебе хотелось. Знание своей BATNA (а еще лучше не только своей, но и оппонента) поможет существенно упростить жизнь переговорщика. Еще на этапе подготовки переговоров имеет смысл здраво оценить, есть ли у тебя альтернатива. И если да, то насколько она сопоставима с тем, что сейчас обсуждается. Очень классно, когда переговоры ведутся вокруг рынков с высокой конкуренцией и однородным товаром (например, простое сырье). В этом случае у покупателя достаточно сильная BATNA: не договорился - не проблема, пойду к другому. Это даст большую степень уверенности в переговорах и, очевидно, усилит рычаг воздействия на оппонента. Но жизнь такая штука, что часто бывает и такое. Вот есть несколько игроков на рынке, но тот, с которым ты сейчас торгуешься - прям самый дешевый (при прочих равных). Допустим, пришел он с бешеным ростом цены (процентов так 40%), но при этом остается самым дешевым на рынке. Идешь ты на переговоры со всеми аргументами, а чувак напротив смотрит на тебя с сочувствием и пониманием и говорит: «все очень интересно и здорово, но 40%». Понятно, что эмоции захлестывают и возникает желание начать крестовый поход, дабы немедленно призвать вражину к ответу. Вот в таких ситуациях знание своей BATNA поможет тебе здраво оценить, стоит ли дальше рубиться (если цена ухода из сделки не сильно высока) или раз уж они все равно существенно дешевле других (или вообще одни), то надо как-то уж проглотить эту пилюлю и работать дальше. Не особо приятно, да? Но ситуация может кардинально развернуться, если ты знаешь и оцениваешь BATNA оппонента. Понятно, что если к ним стоит очередь из голодных покупателей, и твоя доля в их бизнесе супер мелкая - тут твоя negotiation power тает на глазах. А если твоя доля 20-30%? Что будет с их бизнесом, если вы хлопнете дверью, затянете пояс и уйдете к конкурентам? Вполне возможно, что урон будет несовместим с дальнейшей жизнью. И в таком случае стороны медленно, но верно начинают двигаться навстречу друг другу. Ловушка такой ситуации в том, что одна сторона может здраво оценивать обе BATNA, а вторая - строить воздушные замки и думать, что соперник блефует, несет чушь и вообще никуда не денется. Тогда очень вероятно, что переговоры закончатся ничем. Даже не ничем, а болью для обеих сторон. Интересно, что иногда это бывает вполне себе осознанный выбор и стратегия. Когда стороны достигают абсолютного непонимания, и твоя BATNA очень близка к предложению, которое тебя не устраивает, то вполне возможно совершить выход из переговоров с достаточно конкретной целью дать вполне себе конкретный пинок, сигнализирующий о необходимости пересмотреть свою стратегию в случае делания продолжить отношения. И вот 'этот пример логично подводит к сакральному вопросу: а нужен ли тот самый Win-Win, к которому вроде бы все так стремятся…?

​​Когда наступает ZOPA Просто супер кликбейтный заголовок. На самом деле, эта замечательная аббревиатура, которая неизменно вызывает первобытную радость, как только появляется на экране, напрямую относится к переговорным историям и не имеет вообще никакого негативного значения. ZOPA — Zone of Possible Agreement — это область (диапазон) переговоров, в которой стороны пытаются найти общий язык. Независимо от того, сколько времени было потрачено на переговоры, соглашение никогда не может быть достигнуто за пределами зоны возможного согласия. Если проще - это зона пересечения интересов. У каждой стороны есть минимум и максимум, на который она может согласиться (вот и диапазон). Когда во время переговоров они пересекаются - все огонь! Вопрос только в том, насколько больше или меньше каждая сторона получит. Чем больше площадь пересечения, тем, очевидно, всем проще. А вот если диапазон, в котором каждая сторона готова двигаться, откровенно мал — начинаются проблемы. Но самый капец — это когда помимо попыток получить чисто бизнесовый результат включается "Я" участников. Тут начинается настоящий цирк: люди пытаются отжать по максимуму, вообще игнорируя интересы другой стороны. Их визави сначала пытаются рационализировать (цифры, аргументы), а потом закусывают удила и сами начинают подливать масла в огонь. В итоге, зона соглашения или становится супер маленькой, или вообще пропадает. Результаты, обычно, плачевные для всех сторон. У меня были случаи, когда поставщики теряли бизнес из-за того, что без подготовки и нормальной цифровой аргументации, а главное, без попытки нащупать наш диапазон согласия топили за свое. Не всегда понятно, с чем это сопряжено: то ли ошибочная бизнес-чуйка, которая подсказывает не то, то ли жадность, то ли просто амбиции (ага, сейчас меня кто-то отожмёт). Но конец немного предсказуем. В нормальных переговорах (и надо смотреть на переговоры шире: общение с менеджментом, подчинённым или соседним отделом — тоже переговоры) задача сторон как раз найти эту самую ZOPA. Мне лично сильно помогают такие простые вещи, как: 1. Анализ рынка, поставщика, цифр, сценариев, понимание, что оппоненту нужно; Чем лучше ты подготовлен, чем глубже знаешь своего оппонента и чем больше ты продумал реакцию и контрреакцию на аргументы — тем выше шанс договориться; 2. Не поддавайся на провокации. Из опыта: один из поставщиков прямо включил эмоции, говорил про партнёрство и что оно вообще не там. Соблазн начать себя бить в грудь и доказывать обратное — велик. По факту всё это превращается в балаган, который помогает только испортить отношения. Конструктива ноль; 3. Ходите по кругу? Припаркуй. Так бывает, что даже при сильных аргументах человек, сидящий напротив, не готов сразу с ними согласиться. Часто начинается парирование и обмен встречными мыслями. Иногда дополнительное аргументированное давление поможет (это надо почувствовать), но если начинаешь толочь воду в ступе — лучше дать время (пару дней или неделю) свыкнуться с этими аргументами. Человек должен чувствовать, что это решение его, а не припёртого к стенке. Способов найти ZOPA очень много. Целые книги про это пишут. Мой главный посыл в том, что хуже всего в поиске зоны соглашения нам "помогают" эмоции. Если бы все могли их выключить — было бы проще.

​​Кто хочет быстрее работать в PowerPoint (сборник лайфхаков) С момента старта канала (оказывается) набродись прилично так материала по всяким упрощениям / ускорениям работы с презентациями и слайдами. Для удобства собрал ссылки на уже выпущенные материалы Полезности для скорости в PowerPoint Как в несколько раз ускорить свою работу и чувствовать себя мастером джедаем Классный YouTube канал про презентации Миша Кузнецов о том, как классно и красиво делать слайды. Без всякой псевдогениальной чуши Где взять классные картинки и визуал для своей истории Быстро, просто и бесплатно Как выбрать сочетаемость цветов Сайт и гайд на то, как подобрать приятную цветопередачу Картинки или видео в надписи Классный эффект, чтобы сделать wow аудитории. Очень популярный и простой Эффект трансформации и 3D Как быстро и просто заставить все летать и меняться Лично я пользуюсь всем. Простые штуки, которые сильно упрощают жизнь 🤘

​​Коммуникация и Drumbeat (поддержание темпа)🥁 Прям как на кораблях в старые времена: проджект лидер берет барабан и задает темп. На самом деле, не все так просто. Чтобы не ассоциироваться с попугаем, который бегает ко всем по кругу и спрашивает «ну че там» (частое явление, к сожалению), необходимо выстроить четкую систему встреч, с жесткими временными рамками, повесткой, составом участников и ожиданиями. Помните про чартер? Все все встречи, частота, тайминг, участники, должны быть прописаны уже там. Тогда не будет рассуждений: кто куда должен ходить и зачем. Иначе, придя на очередную встречу, обнаружишь там полтора человека, и потом будешь бегать и собирать информацию со всех, кто не пришел А чтобы всего этого не произошло - Фиксируй правила игры / встречи (в идеале пропиши). Я делаю очень просто: все приходят вовремя, ответственные за действия - с готовым апдейтом. Если сделано - отлично, не вдаемся в обсуждение. Если проблема - обсуждаем и ищем решение. Это помогает избежать долгих и ни к чему не приводящих дискуссий. Встречи должны быть сфокусированы на конкретных действиях, каждая должна заканчиваться коротким и четким письменным резюме. Кстати, для многих написать резюме - сложнее, чем отправиться в путешествие, зарубить дракона лопатой и спасти принцессу. Специально нам в помощь нейронки могут превратиь хаотичный текст записей во вполне удобоваримое резюме. Короче, надо чтобы понятно, какой выхлоп и следующие шаги встречи. А чтобы это все выполнялось - веди срочный план действий. Помимо диаграммы Ганта (которая покрывает весь проект) создай отдельную вкладку (документ, файл, что угодно, но простое) с краткосрочным action plan. Это то, что команда должна сделать в ближайшее время (1-3 дня). Структура простая: действие, ответственный, срок, статус (done/in process/ delay) Чтобы резюме встречи не превратилось в боль для тех, кто это читает - используй план действий как резюме встречи. Не усложняй. Никому не интересно читать простыню текста. Если сразу нормально онлайн сделал план - скопировал и вставил. Указывай ответственных и сроки. Сам бери ответственность (не только руководи). За сроки спрашивай. План без сроков и ответственных - фигня. И, пожалуйста, не плоди файлы. Я не заморачиваюсь и веду чартер, план, драмбиты в разных вкладках одного файла Высылай резюме сразу, чтобы люди могли работать по обговоренному плану. Выслав план и договорившись о действиях, не напрягай людей вне согласованных встреч и таймингов. Это отвлекает и вообще невежливо. Ну и последнее, про что все забывают. Празднуй промежуточные достижения. Команде важно видеть победы. Команда в стрессе работает плохо. NET: в 3 постах я изложил очень краткую выжимку того, что реально помогает вести и выполнять проекты чаще всего раньше сроков. Тема, естественно, обширнее и сложнее. Так что если есть вопросы или хочешь погрузиться в этот удивительный мир - пиши 📱

​​Диаграмма Ганта или как не уйти не туда🛣️ Честно - это моё спасение, которое вкупе с краткосрочным action plan помогает управлять самыми безумными инициативами. Самый прикол, когда начинающие менеджеры проектов пытаются все действия отследить ....в письмах. Ну ок, если действий десять, а если сто? Представьте, как выглядит этот манускрипт? И главное, насколько им удобно пользоваться. Я в таком участвовал. Понять, что происходит на третьей неделе проекта стало просто невозможно. Диаграмма Ганта представляет собой визуальное отображение всех этапов проекта на временной шкале. Да, вот так просто. Никаких нанотехнологий, нейронок и сложных систем. Бывает high, mid и low level, где high — основные крупные этапы (подходит для ревью с топ-менеджментом), low — поэтапная разбивка задач (используется, чтобы не упустить ничего рабочей группой). Диаграмма работает (и задизайнена) очень просто: первый столбец — задачи, второй — ответственный. Третий и далее — временная шкала с равномерным шагом (я предпочитаю одну неделю, хотя когда находились на последних неделях пуска - переходили на ежедневную гранулярность). Получается своего рода матрица «задача Х время», которую закрашиваем в зависимости от сроков каждой задачи. Мозг проджект менеджера особенно нужен, чтобы вместе с командой понять, какие задачи могут выполняться параллельно, а какие последовательно. Например, монтаж оборудования и обсуждение логистического плеча могут выполняться параллельно. А вот монтаж оборудования и его пусконаладка — только последовательно (исключая особо креативные кейсы). Важно определить элементы критического пути, то есть те, которые сдвигают весь проект при изменении сроков. На них, естественно, максимальный фокус и попытки сократить. Например, без того как приедут нужные компоненты, ты хоть тресни - не начнешь тесты своего продукта. Чем дольше едет - тем позже все начнется. План нужно регулярно отслеживать (см. следующий пост про Стратегию коммуникаций) с нормальной и понятной цветопередачей: жёлтый — запланировано, зелёный — сделано, красный — просрочено. Тут нужен фанатизм и дисциплина. Первые ревью будут долгими с криками и стонами. Не реагируй, а делай (ну и объясняй, зачем). Потом всё пойдёт ровно. И да, вся игра с цветами и раскрашиванием статуса очень нужна. Мы визуально отслеживаем, что идёт так, а что нет. Многие допускают ошибку и игнорируют это упражнение. В какой-то момент глаз что-то не улавливает, и мы пропускаем пункт, который по принципу домино разрушает всё вокруг. Сделать план проекта можно самостоятельно в Excel, скачав шаблон Excel (например, шаблон диаграммы Ганта) или используя специальный софт, например, MS Project (но он платный). Из условно бесплатного (до пяти пользователей) можете попробовать YouGile — классный онлайн-ресурс. Сам я использую его для личных проектов. Учти, лучшее — враг хорошего. Не надо для относительно простого проекта юзать сложный софт — потратишь больше времени на поддержку. Но запомни: чёткий и визуально оформленный план нужен всегда.

​​Charter (aka устав проекта) - начни сначала 📝 Хорошо составленный, продуманный и одобренный чартер сильно помогает разрулить проблемы до их возникновения. Из последнего опыта работы над проектом без этого этапа — полный хаос и бардак. Поверьте, это супер неудобно в середине проекта бегать и выяснять, где бы найти дополнительного инженера или как вовлечь специалиста, который знать не знал про ваш «самый важный и нужный проект». Есть обязательный набор элементов, которые должны быть в любом чартере, чтобы потом не пришлось страдать во время реализации. Название. Может показаться надуманным, но с названия всё начинается. Если оно скучное/стремное — народ даже называть проект не захочет. Поэтому, заморочься и придумай что-то классное и вдохновляющее. Самому будет приятно. Лидер. Чтобы всем было понятно, кто отвечает за проект end to end. Главное контактное лицо и точка сбора всей информации. По факту — временный директор всего мероприятия, которому должны подчиняться участники. Важно, чтобы все (включая менеджмент) понимали, кто это, с какими вопросами к нему/ней ходить и понимали, что этот человек — реально главный. Участники и их роли. Дарует понимание, кого вовлекать, когда и зачем. Позволяет максимально эффективно распределить задачи и не получить «сюрприз» в последний момент в виде отсутствия человеческого ресурса для выполнения той или иной задачи. Особенно это опасно в крупных проектах, где вовлечено большое количество функций и департаментов. Но даже в небольшом проекте, при непродуманном составе участников и без чёткого распределения ролей, можно нарваться на непроходимую стену, потому что человека просто нет. Цели, деньги и KPI. Зачем мы всё это делаем? Сколько стоит? Какой бюджет? Что считать успехом. Краткая формулировка и цифровые измеримые показатели. Не можешь сформулировать — не начинай делать. Проект важно не только сделать, но и закончить (формально). А если не будет в голове у всех единого понимания, какие результаты считать успехом, то можно попасть в ловушку «вечного проекта». Стратегия коммуникаций. С кем, как часто и о чём будете говорить. Как часто давать отчёт топ-менеджменту. В больших проектах чёткое расписание коммуникаций необходимо. Иначе будут приходить все подряд с вопросами "ну чё там" и "дай апдейт". При плохой коммуникации даже самый классный проект может превратиться в кошмар. Риски. Указание слабых мест и как с этим бороться. Важно подсветить на берегу и продумать, что делать если… Кто одобряет. Секция для того, чтобы большие начальники дали своё ОК на всё вышеизложенное. Они решают: выделят или нет запрашиваемый ресурс, радуют ли их KPI, согласны ли с бюджетом. Получи их подтверждение и в любой спорной ситуации с командой на руках будет козырь. Короче, документ ооочень нужен до старта любого проекта, чтобы определить правила игры, и чтобы всё пошло гладко, а не через немогу. Материалов и форматов в интернете — огромное количество. Важно инвестировать в него достаточное количество времени, так как подготовка — 80% успеха.

​​Project наше все Management В последний год бакалавриата в Вышке главной проблемой всего студенческого сообщества было решение, на какое направление магистратуры пойти. В тот момент я для себя решил пойти на страт менеджмент. Программу управления проектами я считал скукой смертной и историей вообще малоприменимой. Mistaaaake! Штука в том, что независимо от того, в какой функции и роли я работал, изрядную долю времени занимали именно проекты: новые запуски, тесты материалов, стройки века, интервенции с поставщиками. Жизнь меня быстро научила, что или ты оперативно познаешь искусство проджект менеджмента, или будешь болтаться в неуправляемом хаосе задач, который рано или поздно выйдет из-под контроля и даст тебе по затылку. Что меня поражает, так это то, что многие мои коллеги и партнёры упорно забивают на простые и доступные инструменты и стараются управлять проектом силой «мышц». Как итог: безумные трудозатраты, отсутствие ясности действий, сорванные сроки и ярость вовлечённой команды. Что я стараюсь добиться от своих команд — использования простых базовых инструментов: Project charter (он же устав проекта) 📝 Диаграмма Ганта (план) 🗓️ Трекинг и драмбит (прогресс) 🥁 Эти инструменты позволяют держать проект под жёстким контролем, адаптироваться под изменения и избежать излишнего стресса как исполнителя, так и всей команды. Следующие посты будут про Project management и те инструменты, которые я использую (и всем рекомендую). Меня просто бомбит с того, как упорно люди не хотят использовать доступные инструменты, чтобы упростить себе жизнь. Вместо этого собираются бесконечные совещания, пишутся письма, назначаются кризисные коучи. В итоге всё делается в стрессе и «вопреки». Зачем эти муки — мне непонятно. Я считаю, что основы Project Management должны быть в любой организации, неважно, большой или маленькой. Без них любое дело превращается в неуправляемый хаос, который рано или поздно треснет тебя по голове.