Андрей Донских | Инструменты успеха для лидеров и наставников

Есть управленческая привычка, которая сначала выглядит как помощь, а затем начинает дорого стоить и руководителю, и команде: слишком быстро дать ответ, напомнить раньше времени, подстраховать там, где человек вполне мог бы справиться сам. Во многих командах картина выглядит одинаково. Формально задача закреплена за сотрудником, но значительная часть ответственности почему-то остается у руководителя. Он держит в голове сроки, возвращается с напоминаниями, проверяет промежуточные шаги, поправляет формулировки, а иногда и заранее продумывает решение вместо другого человека...

За рынком недвижимости я давно наблюдаю не со стороны. Мне, как разработчику бизнес-тренажёров, особенно интересно видеть, как меняются девелоперы, как перестраиваются продажи, как компании учатся работать не только с квадратными метрами, но и с доверием, сомнениями, экономикой решения и длинным клиентским путём. В разные годы через тренажёр ПРОДАВЕЦ | Seller и его адаптированные версии проходили команды девелоперских компаний: Железно, Ленстройтрест, ДСК-1, Талан и еще десяток значимых игроков рынка недвижимости, чьи названия не позволяет мне упоминать NDA...

У взрослого человека может быть всё в порядке с карьерой, проектами, связями и плотностью календаря. Это совсем не означает, что у него есть друзья. В деловой среде вообще легко перепутать одно с другим. Вокруг много общения, много контактов, много полезных и вполне тёплых отношений. Коллеги, партнёры, бывшие сотрудники, профессиональные сообщества, чаты, встречи, совместные поездки, переговоры. На поверхности кажется, что дефицита людей нет. На деле часто не хватает не людей, а близости, доверия и взаимности...

Считается, что управленческий аудит нужен только тогда, когда всё рушится: кассовые разрывы, массовые увольнения, критическая потеря доли рынка. Это опасное заблуждение. В своей практике я часто вижу принципиально иную картину: сильная, устойчивая система упирается в невидимый потолок. И этим потолком становится сам лидер. Не из-за некомпетентности или отсутствия опыта. А потому, что его текущее состояние — усталость, фоновая тревога или привычка к жесткому контролю — превратилось в тормоз для готовой к росту компании...

Хорошо помню период, когда многие руководители, с которыми я работал, жили в режиме постоянного отклика. Со стороны это выглядело как высокая включённость. Но чем глубже мы разбирали их решения, тем яснее становилось: проблема была не в нехватке компетенций, а в нехватке запаса прочности. Мы привыкли считать сильным того, кто быстро реагирует, сразу отвечает, всё держит под контролем и не выпадает из процессов. Такая модель до сих пор многим кажется правильной. Вот только на практике часто можно...