Влад Акишев

В китайском военном трактате «36 стратагем» – «Бросить кирпич, чтобы получить яшму» означает: сделать небольшой дар, чтобы спровоцировать большую отдачу. Эта идея отражает принцип, который в современном мире называют «умной уступкой» – действия, когда мы сознательно отказываемся от малой выгоды, чтобы открыть путь к большей. В переговорах это особенно актуально: уступки неизбежны, но искусство лидера – превращать их в инструмент стратегии. Малое ради большего: суть стратагемы В древнем Китае яшма считалась символом мудрости и совершенства, а кирпич – предметом повседневности...

Последние два десятилетия создавали ощущение, что качественный менеджмент способен удерживать компанию на плаву почти в любых условиях. Рынки росли, процессы стабилизировались, бизнес-модели были предсказуемы. В такой среде менеджмент действительно давал результат: обеспечивал порядок, контроль и плановое развитие. Но сегодня контекст изменился. Среда стала непредсказуемой: циклы сокращаются, сигналы противоречивы, а привычные логики перестают работать. В этих условиях особенно заметно проявляется различие между менеджментом и лидерством...

Стратег должен учиться делать выводы из любых событий. Именно из этого исходили авторы китайской военной философии «36 стратагем» – это не просто набор хитростей, а система мышления, основанная на наблюдении за природой. Стратагемы объясняют, как действовать, когда прямые пути недоступны, и как использовать поведение окружающего мира для победы без излишних усилий. Эти принципы удивительным образом перекликаются с инстинктами животных: наблюдать, выжидать, маскироваться, использовать момент. И именно эти архетипы оказываются актуальны для переговорщиков XXI века...

Современные переговоры всё реже напоминают противостояние «победитель – побеждённый». В мире сложных взаимосвязей и долгосрочных партнёрств выигрыш одной стороны за счёт другой оборачивается потерями для обеих. Именно поэтому в управленческой и предпринимательской практике растёт интерес к теории игр – дисциплине, которая помогает моделировать поведение сторон и находить стратегии сотрудничества даже в условиях конфликта интересов. Что такое теория игр и почему она работает Теория игр – раздел...

В корпоративном мире слово «обучение» всё чаще вызывает усталость. Менеджеры проходят тренинги, HR формируют отчёты, компании тратят бюджеты – а изменения в поведении сотрудников остаются минимальными. Проблема не в мотивации людей, а в том, как именно организовано развитие. Обучение всё ещё воспринимается как событие – лекция, курс, Zoom-сессия. Но реальный рост начинается не в онлайн-комнате, а в момент принятия решения, ошибки или успеха в проекте. Именно на этом принципе построена модель 70/20/10, которая превращает обучение в постоянный управленческий процесс, а не разовое мероприятие...

В одной из прошлых статей мы говорили о переходе от управления к вдохновению – о том, как роль лидера смещается от контроля к смыслу. Сегодня этот сдвиг стал не просто управленческим трендом, а ответом на фундаментальные изменения в мире бизнеса и общества. Лидерство перестало быть вопросом личных амбиций – оно стало условием выживания компаний и команд в эпоху нестабильности. Мир, где правила больше не работают За последние несколько лет управленцы столкнулись с беспрецедентной плотностью изменений:...

Будущее никогда не приходит громко. Оно проявляется в слабых намёках – неожиданных жалобах клиентов, новых привычках потребителей, странных решениях конкурентов. Услышать эти «шёпоты» могут только те руководители, кто не утонул в операционной рутине. Именно это отличает стратегов от администраторов. Что такое слабые сигналы Термин ввёл в 1975 году американский футуролог Игорь Ансофф, автор концепции стратегического управления. Слабый сигнал – это ещё не тренд и не факт, а намёк на возможное изменение: единичные данные, которые указывают на будущие угрозы или возможности...

Иногда лидер оказывается в ситуации, где ресурсов катастрофически мало. В таких случаях на первый план выходит умение создавать ценность буквально «из воздуха» – использовать минимальные возможности, чтобы запустить большой процесс. Эта логика отражена в древней стратагеме «Создать что-то из ничего», которая сегодня актуальна для предпринимателей, стартаперов и руководителей, работающих в условиях ограничений. Смысл стратагемы В китайской военной традиции «создать что-то из ничего» означало обмануть противника: выдать иллюзию силы там, где её нет, чтобы изменить расстановку сил...

Бизнес развивается по определённым закономерностям. На разных стадиях компании сталкиваются с «болезнями роста», которые описал бизнес-консультант Ицхак Адизес. Одни из самых опасных – бюрократизация и аристократизм. Они убивают гибкость и эффективность, превращая живой бизнес в неповоротливую структуру. Что такое организационные болезни Адизес сравнивает развитие компании с жизненным циклом человека: детство, зрелость, старение. На каждом этапе возникают свои риски. Если в молодости бизнес страдает...

В каждой команде есть человек, чьё влияние недооценено. Он не кричит на совещаниях, не тянет руку на каждом митинге и не рвётся в первые ряды. Но именно такие «тихие лидеры» нередко становятся ключевыми носителями компетенций, носителями доверия и драйверами изменений. Если руководитель вовремя не заметит их, они уйдут туда, где их ценят. Кто такие «неспящие чемпионы» Термин пришёл из HR-практики и используется для обозначения сотрудников, которые обладают высоким потенциалом, но по разным причинам не проявляют его открыто...

В переговорах и конкуренции далеко не всегда побеждает тот, у кого больше ресурсов. Прямое давление часто приводит к затяжной войне или к проигрышу. Намного эффективнее сместить поле игры и ударить там, где оппонент не ждёт. Эта логика лежит в основе древней стратагемы «Осада Вэй, чтобы спасти Чжао» и сегодня прекрасно работает в бизнесе. Исторический урок В IV веке до н. э. одно из китайских царств осадило столицу соперника. Казалось, сопротивление обречено. Но полководец Сунь Бинь сделал неожиданный ход: вместо обороны атаковал столицу врага...

Когда бизнес сталкивается с ошибкой, у руководителя есть два пути: наказать исполнителя или искать причину. Первый путь кажется проще, но он подрывает управленческую систему: сотрудники перестают брать инициативу, процессы остаются неэффективными, а компания теряет способность к развитию. Логика обвинений Культура поиска виноватых возникает там, где каждую проблему связывают с конкретным человеком. Исполнителя наказывают, но коренные причины остаются нетронутыми. Ошибки повторяются, сотрудники начинают скрывать промахи, чтобы не попасть под удар, и организация теряет прозрачность...