Самое обидное в роли руководителя – не ошибки людей, а их устойчивые «паттерны поведения».
Те, кто каждый раз «не успел», «не знал», «не понял», «думал, что так лучше» очень удивляются, когда вы предлагаете им наконец-то начать думать в рабочее время. Пара особенно талантливых персонажей может с лёгкостью съесть 60–70% вашего управленческого ресурса, а результат вам всё равно обеспечивают два-три тихих, вменяемых специалиста, которых вы мучительно стараетесь «не перегружать».
В первой статье этого цикла «За что можно и нужно наказывать подчинённых без чувства вины» мы разобрали понятия «ошибка» и «проступок», и говорили о том, что в регулярном менеджменте наказывать можно только морально и только за проступок, а не за ошибку, и для этого нужна прозрачная система координат. Давайте продолжим и посмотрим, какие принципы должны действовать «по умолчанию» и какие модели поведения сотрудников стоит пытаться перестроить, а какие – честно выводить из компании. Без этого любая попытка наказать превращается в эмоциональный наезд, а не в профессиональное управленческое действие.
Чтобы морально наказывать за самоуправство и поощрять нормальную инициативу, придётся навести порядок в трёх скучных, но критичных словах: «полномочия», «инициатива» и «самоуправство». Без этого вы будете продолжать путать дурака с инициативой, а инициативу – с попыткой тихо переписать правила под себя.
Полномочия – право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.
Инициатива – действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.
Самоуправство – действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.
Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.
Некоторые принципы системы координат.
Принцип №1. Включение головы на территории компании обязательно.
Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ (тактико‑технических характеристик) сотрудника.
Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ.
А как у вас?
Насколько в вашей компании вообще легитимно требовать «включения головы» – это озвученный принцип или вы пока стесняетесь его формализовать? Напишите в комментариях, интересно посмотреть, где это уже стало нормой.
Принцип №2. Уперся – сообщи.
Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно.
Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями.
Принцип №3. Не умножай сущности.
Расхожая поговорка гласит: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте – наоборот: «Все, что не разрешено, запрещено». Если полномочия не делегированы, то их нет. Это избавляет от необходимости писать огромное количество запретов, которые были бы призваны закрыть пути для всевозможных истолкований. Есть поручение и полномочия? Действуешь. Нет? Предлагаешь и запрашиваешь (вспоминаем разницу между инициативой и самоуправством).
Если вы, читая про принципы и модели поведения, ловите себя на мысли «у меня всё это есть, но времени на наведение порядка нет», значит, пора сначала навести порядок в собственном управлении. В этом помогает мой бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты» – попробуйте регулярный менеджмент в своей компании.
Принцип №4. Ложь – смертный грех.
Понимаю, что эта заповедь звучит излишне претенциозно. Возможно, у вас возникнет вопрос: неужели я надеюсь сделать людей честными? Отвечаю: и в мыслях не было. Я не буду пытаться делать людей честными, но готов показать им крайнюю невыгодность лжи. Будете лгать? Попадетесь. Не в первый раз, так во второй или в третий. Попадетесь – накажу. Для выявления лжи у вас есть компетенция «контроль», навыки анализа фактов и жизненный опыт.
Правда, и вам придется предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Я не предлагаю вам быть абсолютно откровенным во всем: никто не отменял ни конфиденциальности, ни безопасности, ни этики. Но не нужно врать в процессе управления сотрудниками, этого будет вполне достаточно для нужного всем примера отношения ко лжи.
Принцип №5. Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить.
Регулярный менеджмент обеспечивает высокую отдачу от человеческого потенциала благодаря оптимальному включению сотрудников в процессы выработки решений. Как обеспечить точную работу системы корпоративного управления при одновременном сохранении ее гибкости? Благодаря сформулированному выше принципу.
Сотруднику кажется, что какой-то регламент мешает работе? Он как минимум информирует об этом руководителя или вносит предложение об изменении или отмене регламента. То же касается любых элементов: сроков, бюджета, полномочий, штатного расписания, функционала, оклада и т.п.
Сотрудник приходит к руководителю с информацией о нестыковке или с предложением. Означает ли это, что руководитель обязательно согласится с ним? Нет. Но сотрудник должен быть уверен в том, что его информация будет принята и проанализирована.
Когда наказание – технология, а не срыв раздражения.
Итак, система координат перестаёт быть абстракцией, когда вы жёстко связываете её с реальными людьми и реальными моделями поведения. Принцип «Включение головы обязательно», правило «Уперся – сообщи», запрет на самоуправство, нулевая терпимость к лжи и право обсуждать правила только «до» нарушения – всё это становится опорой для моральных наказаний, а не украшением презентаций.
Как только вы начинаете последовательно применять эти принципы, часть сотрудников естественно подтягивается до взрослого поведения, а часть обижается и уходит – и это нормально, потому что система больше не поддерживает хронический саботаж и имитацию. Появляется неприятная, но честная развилка: в кого имеет смысл инвестировать вектор вознаграждения и поддержки, а с кем лучше расстаться без взаимных иллюзий.
Напишите в комментариях, интересна ли вам тема наказаний подчиненных и надо ли продолжать этот вектор? Если вы хотите управлять не по настроению, а по технологии, подпишитесь на мой канал в Дзене, чтобы не пропустить продолжение.
И как всегда, два инструмента, которые помогут быстрее перейти от хаоса к регулярному менеджменту:
- Форум «Человек управляющий» в Москве 27 мая 2026– ежегодное событие для руководителей, где мы обсуждаем живые управленческие задачи, новые темы и реальные кейсы, а не абстрактные лозунги. Подробности и программу смотрите здесь. Ещё остались хорошие места в зале!
- Бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты» – интенсив для руководителей, которые ценят здравый смысл, логику и разумную дисциплину. Это способ аккуратно протестировать регулярный менеджмент на своей практике без риска и больших вложений.
Продолжение – в следующей статье. Подписывайтесь, чтобы не возвращаться к наказаниям вслепую.
Расписание семинаров Александра Фридмана смотрите на сайте здесь.
Бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты».
