Поговорим о полномочиях. Полномочия – не просто право, а право и обязанность сотрудника принимать решения, обеспечивать согласованный результат, использовать ресурсы и нести за это ответственность, в том числе за своих подчинённых, если они есть. Формулировка может быть иной: вы вправе зафиксировать собственную. Важен смысл. Я принципиально говорю именно об обязанности. В большинстве источников, полномочия это «право» или «возможность». Для управления этого недостаточно. Возможность означает «могу», обязанность – «должен, если ситуация требует». Простой пример: полномочия увольнять. Это не «уволю, если захочу», а обязанность принять кадровое решение, если сотрудник не соответствует требованиям и не показывает положительной динамики, с соблюдением всех процедур и минимизацией ущерба для дела.
Александр Фридман & Регулярный менеджмент
1256
подписчиков
Официальный Yandex Dzen Александра Фридмана — эксперта-методолога по регулярному менеджменту. Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников.
Уже 9–10 декабря Семинары в Подмосковье: 9 декабря «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» 10 декабря «Регламентирование: как оптимизировать рабочие процессы» У вас появятся инструменты контроля и регламентирования, которые помогают смещать фокус на управление результатами, а не процессами. Семинар «Вы или Вас»: – Аксиоматическая база профессионального управления – Управленческие операционные системы – Регулярный менеджмент – зачем и как и другие темы Семинар «Регламентирование»: – Компетенция «регламентирование» – особенности применения – О сложностях перехода компании к большей упорядоченности – Как правильно подготовить внедрение регламентирования и другие актуальные разделы Осталось несколько мест Подмосковье, 9-10 декабря 2025 подробнее о семинарах здесь: fridmfridman.com.ru/...dec
Почему делегирование у вас не работает: 14 ошибок руководителя, из-за которых сотрудники начинают сопротивляться
Многие руководители убеждены: если делегировать сотруднику сложную и ответственную работу, это его вдохновит, зажжет и включит на полную мощность. Иногда так и бывает. Но чаще – нет. На практике мы нередко сталкиваемся с куда менее радостной реакцией: сотрудник не горит, не радуется и, мягко говоря, не стремится брать новое задание. Ответ прост: люди – разные. Одни воспринимают ответственное поручение как аванс доверия и шанс проявить себя. Другие – как источник рисков, проблем и дополнительной головной боли...
Как наказывать подчинённых и не потерять уважение
Я обращаюсь к руководителям с прямым вопросом: умеете ли вы наказывать – и почему считаете это нужным? «Наказание» – звучит страшно, особенно когда речь о взрослых людях. Но руководитель обязан наводить порядок. Вопрос не в том: «наказывать/не наказывать», а как, за что и ради чего. Начнём с базового. Детей, возможно, наказывать нельзя – я не педагог. Но сотрудники – это не дети. Руководитель отвечает за правила игры и их соблюдение. Поэтому вопросы «можно ли?», «за что?» и «почему?» – не риторика, а управленческая повестка...
Срочность против важности: как мозг нас обманывает
Мы часто называем срочным то, что просто хочется сделать вместо важного. Так работает самообман: мозг четко исполняет команды – сначала «хочу», потом ищет оправдание этому «хочу». Когда появляется желание, аналитическая система мгновенно его обосновывает. И наоборот: если не хочется – мозг тоже найдет причину. В итоге «срочно» – это часто просто интереснее, чем «правильно». Руководители нередко говорят: «Но это же срочно!»
Я спрашиваю: «Почему?»
Ответа, кроме «мне хотелось», обычно нет. Иногда «срочно» – это просто способ отложить важное...
Почему ваши планы срываются: честный разбор ошибок от эксперта
Когда меня спрашивают руководители, почему графики постоянно срываются, я не тороплюсь выдавать волшебную таблетку. Всё гораздо проще и, одновременно, сложнее. Чтобы не было ощущения, что есть какие-то секретные советы за отдельные деньги, давайте сразу разложим все по полочкам. Посмотрим ваш график и попробуем найти настоящие причины срывов. Если вы пришли разобраться, почему расписание не работает, приготовьтесь услышать правду без декоративных завитушек. Дела, которые действительно требуется сделать, в календарь не попадают...
Лидерство или администрирование: почему вдохновение без системы превращается в хаос
Часто слышу фразу: «Настоящий руководитель – это лидер». Согласен, но с оговоркой. Лидерство прекрасно работает на старте, когда бизнес ещё держится на энергии, людях и энтузиазме. Однако со временем в компанию начинает проникать реальность: процессы, бюджеты, задачи, ответственность. И вот тут вдохновение перестаёт быть управленческим инструментом. Оно остаётся нужным, но уже как приправа – а не основное блюдо. На ранних этапах бизнеса лидерство необходимо, но если его не дополнить административными компетенциями – управленческая эффективность превращается в лотерею...
Демотивация: за что подчинённые ненавидят руководителей
Коллеги, сегодня я хочу поговорить о демотивации. Не о мотивации – её и так слишком много вокруг. О демотивации. За что подчинённые, в прямом смысле слова, ненавидят руководителей. Идея очень простая. Мы сейчас с вами пройдёмся по привычным действиям руководителей – естественным, логичным, вроде бы обычным. Которые мы совершаем не из злобы, не потому что плохие. Просто «так принято».
Но, как мы с вами знаем, естественно и правильно – это не одно и то же.
А результат этих действий – почти всегда один: сильная, устойчивая демотивация людей...
Люди ведут себя так, как им позволяют
Давайте разберём одну частую управленческую тему – ситуацию, когда принципы регулярного менеджмента в одних бизнесах приживаются быстро, а в других будто «не работают». Собственник ломает голову: почему один коллектив всё понимает с первого раза, а в другом каждый месяц одни и те же разговоры? На самом деле, тут нет никакой мистики. Просто люди разные, а значит, и способы управления ими должны быть разные. Но есть и общие закономерности – например, то, что сотрудники всегда ведут себя ровно так, как им позволяет руководитель...
Почему подчинённые и руководитель не хотят выходить из зоны комфорта
Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с этим феноменом. Вы объясняете сотруднику, что нужно работать по-другому. Он кивает, соглашается, говорит «да, конечно» – и продолжает делать всё по-старому. Не потому что глупый или вредный. Просто он находится в точке «ОК». И многие руководители – тоже. Точка «ОК» – это когда желание получить другой результат уравновешивается нежеланием напрягаться и испытывать дискомфорт. Чтобы было понятнее, давайте посмотрим на привычный пример. Человек прекрасно знает, как питаться и какие физические упражнения делать, но год за годом этого не делает...
Почему сотрудники сопротивляются: 5 причин, о которых должен знать каждый руководитель
Любой руководитель хотя бы раз сталкивался с сопротивлением. Вы хотите улучшить процессы, ввести систему, сделать всё по уму – а сотрудники начинают «тормозить». Говорят правильные слова, кивают, но по факту ничего не меняется. Почему так происходит? Откуда берётся это сопротивление? Давайте разберёмся. Первая и, пожалуй, самая частая причина сопротивления – повышенная персоналозависимость. Человек уверен, что он в безопасности: «Руководитель ничего не сделает, меня не уволят, я незаменим». Он верит, что у него есть ресурсы, чтобы отстоять статус-кво...
Как руководителю выйти из операционки и перестать «тянуть» бизнес на себе – диагностика бизнеса по 17 пунктам
Бизнес – как система, а не как романтика. Пока собственник тянет «операционку» на себе, говорить о стратегическом управлении бессмысленно. В книге «Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки» я описал типичную ловушку – «буксующий собственник». Она возникает тогда, когда компания вроде бы работает, но только пока её владелец сидит за рулём. Стоит ему отпустить и всё начинает буксовать. Чтобы лучше увидеть эту проблему в зеркале, я вывел 17 симптомов буксующего собственника. Они как чек‑лист, который показывает степень управленческой зависимости бизнеса от личности владельца...
