Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Если в вашей компании рисками управляет авось, то хаос – вопрос времени. Сегодня продолжим наш цикл статей по этой одной из ключевых компетенций руководителя т снова окунемся в тему Управленческого планирования – на этот раз о том, как руководителю оценивать и минимизировать риски, а не ловить последствия. Напоминаю: первую статью этого цикла – «Как руководителю выйти из постоянного аврала и вернуть контроль над своим временем» – вы можете прочитать здесь, что я и рекомендую сделать. Логика серии строится именно от времени к рискам и дальше к поиску и реализации решения...

Большинство руководителей сегодня заняты не управлением, а хорошо оплачиваемым героизмом – начнем с этого неприятного факта. Они лично тушат пожары, вытаскивают провальные задачи «на себе», заполняют чужие дыры, годами живут в режиме электронной игры «Ну, погоди!», где яйца летят со всех сторон, падают бесконечно и всё быстрее. Итог предсказуем: усталость, цейтнот, хроническое чувство вины перед собой, семьей и компанией. А главное – ощущение, что ты вроде бы и руководитель, но своим временем фактически не управляешь, а лишь обслуживаешь хаос...

Легенда о том, что происходит, когда руководитель искренне верит в модные методики Руководитель – существо доверчивое: ему иногда достаточно пары хайповых терминов, десятка восторженных отзывов и обещания «всё наладить без крови», чтобы он бодро повёл компанию в светлое будущее. Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции. Либо – завистливый вздох, мол, мне бы так всё устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остаётся ощущение некоей утопичности описанных ситуаций...

Обсуждаем, как распознать ошибки в текущем стиле управления и перестать платить за них каждый день. Управленческая карьера редко ломается в результате одного яркого провала. Гораздо чаще всё начинается с мелочей: первые уступки, первые промахи в общении с подчинёнными, первые «закрученные гайки» или, наоборот, попытки спасти ситуацию личным героизмом. Эти шаги кажутся временными и вынужденными, но именно они незаметно задают траекторию, по которой руководитель потом движется годами. В одной из предыдущих...

Руководители часто относятся к критике как к кипятку: вроде бы полезно, но лучше не трогать, чтобы не обжечься. Любая попытка сказать подчинённому «что-то не так» превращается либо в замаскированный скандал, либо в обиженное молчание, после которого все расходятся по углам, а проблема остаётся на месте. В результате «разбор полётов» откладывается до последнего, подчинённого либо тихо терпят, либо время от времени устраивают ему эмоциональную экзекуцию – по настроению, а не по технологии. При этом...

Руководители часто жалуются на «отсутствие мотивации» у сотрудников так же, как на плохую погоду: неприятно, мешает жить, но вроде бы ничего не поделаешь. При этом большинство искренне верит, что проблема решается разговорами «по душам», корпоративными праздниками и очередной вдохновляющей речью о миссии и ценностях. Практика показывает: некоторое время после таких мероприятий действительно наступает оттепель, а потом привычные снежные заносы обязательств, нарушенных сроков и творчески трактуемых договоренностей возвращаются на свои места...

Начало управленческой карьеры редко бывает плавным переходом в новую роль. Формально это выглядит как рост статуса, дохода и влияния, но фактически человек оказывается в другой профессии, к которой его почти никогда специально не готовят. В этот период руководитель принимает первые управленческие решения и вырабатывает реакции, которые затем становятся привычным стилем работы и незаметно влияют на результаты подчиненных и его собственную карьеру на протяжении многих лет. В первые недели и месяцы...

Сопротивление сотрудников делегированию – не каприз отдельных «трудных» людей, а нормальное, массовое явление, с которым сталкивается практически каждый руководитель. Мой коллега однажды поделился ситуацией: он пытался передать важную, но не самую приятную задачу опытному специалисту, а в ответ услышал знакомое: «Сейчас не время, у меня и так завал, да и вообще это не совсем моя зона ответственности…» – и заметил, как отдел моментально затаил дыхание, ожидая, кто победит в этом тихом поединке. Подобные...

Руководитель, который управляет экспертами сильнее себя, всегда играет на двойном поле: с одной стороны – задачи, сроки, результаты, с другой – собственный авторитет, от которого зависит, будут ли эти эксперты вообще воспринимать управление всерьёз. Формально можно прикрываться должностью и регламентами, но по факту сильный специалист очень быстро считывает, кто перед ним: профессиональный руководитель, умеющий контролировать, или тот самый «говорящий попугай», который воспроизводит правильные слова, не опираясь на рабочие технологии...

Что делает наказание деструктивным, почему инстинкт «бей/беги» опасен для бизнеса и с чего начать осознанное управление Термин «конфликт» имеет очевидную негативную окраску. Перспектива вступления в конфликт вызывает у человека естественное ощущение опасности. Оговорка: естественной реакцией я называю обычную реакцию, инстинктивную и непрофессиональную; о профессиональной реакции мы поговорим позже, а сейчас обсудим именно обычную реакцию. Итак, опасность. На нее у человека выработались всего две естественные реакции, которые известны в психофизиологии как реакция «бей или беги»...

Недавно на одном из семинаров ко мне подошёл руководитель и, чуть понизив голос, сказал: «У меня, кажется, сломалось делегирование». Мы сели, он начал описывать ситуацию, и я поймал себя на déjà vu. Я слышал это десятки раз, видел в разных компаниях, сам когда‑то проходил ровно то же самое. История до боли знакомая, сценарий почти всегда один и тот же, мотивация и реакция участников – тоже. Итак, представим. Финальная стадия важной задачи. Сроки поджимают, над руководителем «висят» собственник, клиенты, репутация...

Когда в бизнесе что-то идет не так, первыми под подозрение попадают «рынок», «клиенты» и «кризис», хотя чаще всего источник хаоса сидит за соседним столом – в отделе, где обычные, в целом неплохие люди делают вполне предсказуемые человеческие ошибки. Мы можем сколько угодно мечтать об идеальной команде, но руководителю приходится иметь дело не с идеалом, а с реальностью – и именно здесь контроль становится не занудной бюрократией, а рабочим инструментом выживания и развития. Одна из причин для необходимости применения контроля: проблемы, связанные с сотрудниками...