Александр Фридман & Регулярный менеджмент
1462
подписчика
Официальный Yandex Dzen Александра Фридмана — эксперта-методолога по регулярному менеджменту. …
Сильный продавец, слабая дисциплина: что делать руководителю, если “звезда” срывает сроки и нарушает регламенты
Кейс для руководителя: как перестать быть заложником результатов одного продавца, настроить дисциплину в отделе и использовать моральное наказание как инструмент, а не вспышку эмоций Ко мне обращается руководитель отдела продаж средней В2В-компании: «У меня есть сильный продавец. План стабильно перевыполняет, клиенты его любят. Но на планёрки опаздывает, CRM ведёт кое-как, отчёты сдаёт с задержкой. Замечания уже делал: то отшучивается, то говорит: “Вы же знаете мои цифры, что вам ещё?”. Уволить боюсь: может увести часть клиентов, просядет выручка...
Вы или Вас: профессиональная эксплуатация сотрудников вместо жалоб на “плохих людей”
Как только вы произносите фразу “у меня плохие подчинённые”, вы автоматически ставите под сомнение только одно – свою профессиональную пригодность руководителя. Руководитель – это не «природный талант» и не «харизма от рождения», а вполне конкретная профессия, у которой есть набор обязанностей и профессиональных компетенций. Именно от того, насколько осознанно вы используете эти компетенции, зависит, будете ли вы эксплуатировать сотрудников по‑дилетантски или профессионально – с выгодой для компании и пользой для людей...
Каких подчиненных реально стоит наказывать с пользой для компании
Самое обидное в роли руководителя – не ошибки людей, а их устойчивые «паттерны поведения». Те, кто каждый раз «не успел», «не знал», «не понял», «думал, что так лучше» очень удивляются, когда вы предлагаете им наконец-то начать думать в рабочее время. Пара особенно талантливых персонажей может с лёгкостью съесть 60–70% вашего управленческого ресурса, а результат вам всё равно обеспечивают два-три тихих, вменяемых специалиста, которых вы мучительно стараетесь «не перегружать». В первой статье этого...
За что можно и нужно наказывать подчинённых без чувства вины
«Я уже устал наказывать – они всё равно делают одно и то же». Если эта фраза периодически звучит у вас в голове, вы не одиноки: большинство руководителей наказывают подчинённых на интуиции – «по справедливости», «по ощущениям», «по настроению». При этом под наказанием я имею ввиду именно моральное воздействие (не штрафы!): жёсткий разговор, разбор, лишение части привилегий, изменение статуса, но не прямое «ударить по кошельку». Финансовые штрафы кажутся быстрым решением, но в регулярном менеджменте...
V форум «Человек управляющий» 27 мая в Москве. Как увеличить производительность труда и с имеющимися ресурсами достигать больших результатов. Новые темы Александра Фридмана. Выступления приглашённых экспертов по ключевым вопросам управления компанией и подчинёнными. 🔹 Илья Авербух (любимейший тренер страны) 🔹 Джабраил Матиев (руководитель управления маркетинга АО «Лаборатория Касперского») 🔹 Кирилл Комаров (38 000+ сотрудников в управлении) 🔹 Павел Домнин (Head of Omnichannel development & E-commerce в «Мега») На форуме будут разобраны подходы, позволяющие повысить предсказуемость выполнения задач, снизить зависимость результатов от личного героизма сотрудников и обеспечить устойчивую работу компании даже при ограниченных ресурсах. Смотрите полную программу Форума и знакомьтесь с экспертами здесь: fridman.com.ru/...ost
Как руководителю перестать надеяться на авось: 10 шагов для анализа рисков и их нейтрализация
Если в вашей компании рисками управляет авось, то хаос – вопрос времени. Сегодня продолжим наш цикл статей по этой одной из ключевых компетенций руководителя т снова окунемся в тему Управленческого планирования – на этот раз о том, как руководителю оценивать и минимизировать риски, а не ловить последствия. Напоминаю: первую статью этого цикла – «Как руководителю выйти из постоянного аврала и вернуть контроль над своим временем» – вы можете прочитать здесь, что я и рекомендую сделать. Логика серии строится именно от времени к рискам и дальше к поиску и реализации решения...
Как руководителю выйти из постоянного аврала и вернуть контроль над своим временем
Большинство руководителей сегодня заняты не управлением, а хорошо оплачиваемым героизмом – начнем с этого неприятного факта. Они лично тушат пожары, вытаскивают провальные задачи «на себе», заполняют чужие дыры, годами живут в режиме электронной игры «Ну, погоди!», где яйца летят со всех сторон, падают бесконечно и всё быстрее. Итог предсказуем: усталость, цейтнот, хроническое чувство вины перед собой, семьей и компанией. А главное – ощущение, что ты вроде бы и руководитель, но своим временем фактически не управляешь, а лишь обслуживаешь хаос...
Руководитель, когда Agile, KPI и тимбилдинги уже есть, а управляемости нет
Легенда о том, что происходит, когда руководитель искренне верит в модные методики Руководитель – существо доверчивое: ему иногда достаточно пары хайповых терминов, десятка восторженных отзывов и обещания «всё наладить без крови», чтобы он бодро повёл компанию в светлое будущее. Возможно, вы уже сталкивались с такой загадкой: многие популярные книги об управлении вызывают довольно противоречивые эмоции. Либо – завистливый вздох, мол, мне бы так всё устроить, либо удивление – бывает же такое! И в том, и в другом случае в подсознании остаётся ощущение некоей утопичности описанных ситуаций...
Почему опытные руководители продолжают делать ошибки новичков
Обсуждаем, как распознать ошибки в текущем стиле управления и перестать платить за них каждый день. Управленческая карьера редко ломается в результате одного яркого провала. Гораздо чаще всё начинается с мелочей: первые уступки, первые промахи в общении с подчинёнными, первые «закрученные гайки» или, наоборот, попытки спасти ситуацию личным героизмом. Эти шаги кажутся временными и вынужденными, но именно они незаметно задают траекторию, по которой руководитель потом движется годами. В одной из предыдущих...
Как критиковать подчинённых, чтобы они не обижались, а работали более продуктивно?
Руководители часто относятся к критике как к кипятку: вроде бы полезно, но лучше не трогать, чтобы не обжечься. Любая попытка сказать подчинённому «что-то не так» превращается либо в замаскированный скандал, либо в обиженное молчание, после которого все расходятся по углам, а проблема остаётся на месте. В результате «разбор полётов» откладывается до последнего, подчинённого либо тихо терпят, либо время от времени устраивают ему эмоциональную экзекуцию – по настроению, а не по технологии. При этом...
Как мотивировать сотрудников, чтобы они работали на результат, а не только ради премии
Руководители часто жалуются на «отсутствие мотивации» у сотрудников так же, как на плохую погоду: неприятно, мешает жить, но вроде бы ничего не поделаешь. При этом большинство искренне верит, что проблема решается разговорами «по душам», корпоративными праздниками и очередной вдохновляющей речью о миссии и ценностях. Практика показывает: некоторое время после таких мероприятий действительно наступает оттепель, а потом привычные снежные заносы обязательств, нарушенных сроков и творчески трактуемых договоренностей возвращаются на свои места...
Ошибки руководителя, за которые платят годами
Начало управленческой карьеры редко бывает плавным переходом в новую роль. Формально это выглядит как рост статуса, дохода и влияния, но фактически человек оказывается в другой профессии, к которой его почти никогда специально не готовят. В этот период руководитель принимает первые управленческие решения и вырабатывает реакции, которые затем становятся привычным стилем работы и незаметно влияют на результаты подчиненных и его собственную карьеру на протяжении многих лет. В первые недели и месяцы...