Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Многие руководители воспринимают наказание как признак плохого управления. Распространено мнение, что хороший руководитель должен уметь только мотивировать, развивать, объяснять, вдохновлять. А если приходится наказывать – значит, где-то уже произошёл сбой. В каком-то смысле это действительно так. Но есть один парадокс. Если руководитель не умеет профессионально наказывать, это вовсе не означает, что наказаний становится меньше. Чаще происходит обратное. Руководитель просто начинает накапливать проблемы, которые однажды всё равно потребуют реакции...

Сотрудник нарушил договорённость, не выполнил поручение или сделал не то, что было нужно. Самая естественная реакция руководителя: разобраться, почему подчинённый опять работает неправильно, и решить, что с ним делать. Но я бы не спешил. До обсуждения наказания нужно понять, что именно произошло. Ошибка или проступок? На бытовом уровне разница кажется несущественной: сделал неправильно – значит виноват. В управлении разница принципиальная. Ошибка – неправильное с точки зрения интересов дела действие...

Сотрудник принял неправильное решение в рамках предоставленных ему полномочий. Кто виноват? Ответ, скорее всего, руководителю не понравится. Полномочия часто упоминаются в качестве некоей волшебной субстанции, преображающей людей и гарантирующей компании фантастический эффект. Предполагается, что как только сотруднику предоставить полномочия, он начинает буквально на глазах расти над собой, развиваться, становиться более ответственным и лояльным, параллельно улучшая свои результаты. Многие авторы призывают: предоставьте подчинённым широкие полномочия, и они вас приятно удивят...

Делегирование должно вдохновлять? В самых разных книгах, учебниках и бизнес-романах я встречал такую мысль: делегирование сотруднику сложной и ответственной работы служит для него мощным (!) мотивирующим фактором. При этом предполагается, что мотивирующим – значит вдохновляющим и воодушевляющим, вызывающим включение на полную мощность всего потенциала сотрудника. Возможно, так и произойдёт. Если сотрудник действительно вдохновлён новым заданием и предоставленными полномочиями, руководителю остаётся только радоваться...

Полтора года на регулярный менеджмент – это долго? Этот вопрос задал мне руководитель, который проходит программу «Эффективное управление компанией» и параллельно самостоятельно, по книгам, изучает технологии регулярного менеджмента и внедряет их в свою работу. В какой-то момент он обнаруживает, что процесс занимает значительно больше времени, чем привычное «прочитал книгу – пошёл дальше». Поэтому вопрос вполне закономерный: не слишком ли медленно он движется? Разберём. Вопрос: Я стараюсь изучать ваши материалы последовательно и с внедрением...