Александр Фридман & Регулярный менеджмент

Проблема давно известна, существующий порядок работы не устраивает, изменения необходимы. Но руководитель продолжает искать варианты. Один слишком дорогой. Другой вызовет недовольство сотрудников. Третий потребует дополнительных усилий и создаст новые сложности. Время идёт, ситуация ухудшается, а руководитель всё ещё пытается найти оптимальный выход. Возможно, он ищет решение, которого в принципе не существует. В своей модели регулярного менеджмента я использую понятие «корпоративные хронофаги» для обозначения управленческих подходов, приводящих к избыточным затратам времени и других ресурсов...

Представим совещание. Руководитель собрал восемь сотрудников, чтобы обсудить вопрос, который вполне мог решить самостоятельно. Час спорили, предлагали варианты, высказывали возражения. В итоге решили встретиться ещё раз. Восемь человеко-часов потрачено. Решения нет. Зато все участвовали. Почему руководители нередко считают такой подход признаком хорошего управления? Ведь привлечь сотрудников к обсуждению – полезно. Можно получить дополнительную информацию, услышать разные мнения, предусмотреть возможные проблемы...

Руководитель объявляет аврал. Все бросают текущие дела, задерживаются после работы, помогают отстающим. Наконец, проблема решена. Руководитель благодарит сотрудников за самоотверженность. Но кто в этой ситуации заслуживает благодарности? Тот, кто своевременно и качественно выполнял свою работу? Или тот, из-за кого пришлось мобилизовать остальных? В некоторых компаниях второй получает даже больше признания. Особенно если в последний момент активно включился в устранение проблемы. Так руководитель может незаметно для себя начать поощрять именно то поведение, от которого хотел бы избавиться...

Чем больше проблем возникает в компании, тем активнее включается руководитель. Ускоряет, контролирует, лично решает сложные вопросы. Казалось бы, именно так и должен поступать человек, отвечающий за результат. Но почему после его вмешательства одни задачи приходится переделывать, другие – откладывать, а сотрудники всё чаще ждут указаний вместо того, чтобы выполнять свою работу? Руководитель убеждён, что без него всё остановится. И, возможно, он прав. Только почему работа компании настолько зависит от его постоянного участия? Причина может заключаться в самой системе управления...

Руководитель видит, что работа выполнена с огрехами. Нужно обсудить их с сотрудником, потребовать исправлений, а затем проверить результат. Но разговор обещает быть неприятным. Поэтому руководитель исправляет всё сам и решает: в следующий раз непременно поговорит. В следующий раз история повторяется. Недостатки в работе остаются без обсуждения, исправления достаются руководителю, а отношения с сотрудником вроде бы не испорчены. Именно это и удерживает руководителя от разговора: ему слишком важно, чтобы подчинённый не был им недоволен...