«Я уже устал наказывать – они всё равно делают одно и то же». Если эта фраза периодически звучит у вас в голове, вы не одиноки: большинство руководителей наказывают подчинённых на интуиции – «по справедливости», «по ощущениям», «по настроению». При этом под наказанием я имею ввиду именно моральное воздействие (не штрафы!): жёсткий разговор, разбор, лишение части привилегий, изменение статуса, но не прямое «ударить по кошельку».
Финансовые штрафы кажутся быстрым решением, но в регулярном менеджменте ставка делается на моральные наказания: они точнее бьют по поведению, а не по кошельку, и меньше разрушают мотивацию тех, кто ещё хочет работать по‑взрослому. Проблема в другом: сотрудник не понимает, за что его наказали на самом деле, а вы не понимаете, почему после всех «разборов полётов» ничего принципиально не меняется.
Боли знакомые.
Одних вы «приморозили» за косяк и получили обиду, пассивную агрессию или аккуратную имитацию работы. Других щадили, «чтобы не спугнуть инициативу», и теперь живёте в анархии: каждый делает, что и как считает нужным, а крайним остаётесь вы. И главное: на вопрос «За что именно у нас наказывают?» у вас нет короткого и внятного ответа, который можно показать любому новичку без долгих философствований.
В этой статье разберёмся, за что руководитель вообще имеет моральное право наказывать в регулярном менеджменте, а за что – нет.
Спойлер: наказывать «за всё подряд» – быстрый способ убить мотивацию и авторитет, а не наказывать «ни за что» – прямой путь к управленческому хаосу.
Предсказуемость против «миномётного обстрела»
Так за что же следует наказывать? Вы, конечно, сразу ответите: за неправильные действия. Допустим. А как мы будем отличать правильные действия от неправильных? Для этого нам понадобится система координат.
Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников
Что лучше для обеспечения мотивации: предсказуемость или непредсказуемость власти? На это счет есть разные мнения.
Один из подходов таков: действия власти (а руководитель является генератором власти для своей структуры) должны быть непредсказуемыми. В этом случае, по версии сторонников такой концепции, сотрудники постоянно будут пребывать в мобилизованном состоянии.
Я придерживаюсь иного мнения: непредсказуемость реакции руководителя формирует неправильный или вредный страх. Так вот, непредсказуемость реакции власти формирует не столько мобилизованность, сколько состояние повышенной вздрюченности. Сотрудник чувствует себя как суслик под минометным обстрелом. Вместо того, чтобы плодотворно работать, он все время оглядывается по сторонам: как бы чего не огрести. В таком состоянии он может выполнять только инструктивные по содержанию и короткие по времени задания, что кажется мне приемлемым лишь на очень ограниченных по условиям участках, да и то не очень понятно – зачем? Атмосфера страха перед неизвестностью никак не будет способствовать высокой отдаче.
Я считаю, что реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее. Поэтому руководитель и должен создать систему координат, включив в нее как понятийную базу, так и принципы «добра и зла». В этом случае сотрудник, обладая свободой выбора поступков, сможет сделать правильный выбор. Четкая система координат позволяет человеку осознанно управлять своими действиями с полным пониманием: что будет, если я это сделаю, и что будет, если я этого не сделаю. А также – что будет, если я поступлю так, и что будет, если я поступлю иначе.
А как у вас?
Вы скорее «мистер непредсказуемость» или у вас есть чёткий список, за что наказываете, а за что – нет? Напишите в комментариях, как это устроено в вашей компании – будет полезно сравнить практики.
Зачем руководителю своя система координат
Я часто слышу опасения, что система, дескать, убивает творчество. Но отсутствие единой системы координат создает не столько атмосферу столь любезного всем творчества, сколько анархический хаос, вызванный как раз отсутствием единых понятий о «добре и зле».
Часто творчество понимается подчиненными как «Делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу». Руководителям просто нечего противопоставить этой светлой идее, и они, боясь прослыть противниками современных методов управления и душителями свобод, просто отпускают поводья. Ну, а лошади – они такие лошади... Ситуаций, в которых сотрудники пытаются нанести компании целенаправленный вред, крайне мало. Большинство неправильных действий совершают те, кто «хочет как лучше». И действуют они весьма рационально, но вот беда: опираются они при этом на свою собственную систему.
Я уверен, что правильно разработанная система координат ничему полезному и никому добропорядочному не мешает, а, наоборот, помогает, – подобно тому, как разумные правила дорожного движения и правильная система навигации не мешают водителю, а помогают ему спокойно доехать до пункта назначения за оптимальное (с учетом требований безопасности) время. Можно ли создать такую систему?
Отдельно замечу: если вы чувствуете, что сами живёте в управленческом цейтноте и реагируете на проступки «по настроению», имеет смысл протестировать регулярный подход в компактном формате. Для этого как раз есть мой бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты» – попробуйте регулярный менеджмент в своей компании.
Как разрабатывать систему координат
Конечно, система должна соответствовать виду деятельности компании, а разрабатывать ее будут руководители при участии первого лица. Я считаю, что разработку лучше начинать с общих для всей компании понятий и принципов, которые затем декомпозировать и проецировать до каждого рабочего места. Рекомендую двигаться именно так: от определений к принципам и далее к правилам, поддерживающим, при необходимости, эти принципы. Хорошо сформулированный принцип заменяет множество избыточных инструкций.
То есть, маршрут такой:
1. Сформулировать базовые понятия: что в вашей реальности считается ошибкой, проступком, инициативой, самоуправством, полномочиями.
2. Определить ключевые принципы: что у вас «по умолчанию» допустимо, а что – нет.
3. Разложить это на понятные правила и регламенты там, где без них не обойтись.
Ошибка или проступок: ключевой рубеж наказаний
Начнем с базовых определений.
Ошибка – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование».
Проступок – неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем – с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет.
Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.
Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу.
А как у вас в практике?
Признаёт ли руководство свою долю ответственности за ошибки или виноваты всегда «исполнители»? Напишите свой пример в комментариях, будет интересная «коллекция управленческой мифологии».
За что на самом деле можно наказывать
Итак, в логике регулярного менеджмента:
- за ошибку – не наказываем (разбираем причины, корректируем систему, обучаем, улучшаем регламенты);
- за проступок – имеем право наказывать, и более того, обязаны это делать, иначе система быстро превращается в декоративную.
Но одного определения проступка мало. Нужна описанная заранее система координат: понятия, принципы, правила, которые известны и руководителю, и сотрудникам. Только после этого у вас появляется моральное и профессиональное право применять наказания без ощущения собственного произвола и без «встречной ненависти» со стороны подчинённых.
Что дальше
Мы разобрали базовый фундамент: почему непредсказуемое наказание разрушает мотивацию, зачем руководителю собственная система координат и в чём принципиальная разница между ошибкой и проступком. Это первый шаг от эмоциональных «разносов» к профессиональной технологии наказаний, которая работает на дисциплину, а не на хаос.
В следующей статье мы продолжим и разберём конкретные принципы системы координат. Поговорим о том, кого стоит спасать, а кого – честно увольнять, не изображая гуманизм за счёт бизнеса.
Если тема вам откликается, подпишитесь на этот канал в Дзене, чтобы не пропустить продолжение – там будет практическая «карта местности» для ваших управленческих поединков.
И ещё два ресурса, которые помогут уйти от хаотичного управления к регулярному:
- Форум «Человек управляющий» в Москве 27 мая 2026– ежегодное событие для руководителей, где мы обсуждаем живые управленческие задачи, новые темы и реальные кейсы, а не абстрактные лозунги. Подробности и программу смотрите здесь. Ещё остались хорошие места в зале!
- Бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты» – интенсив для руководителей, которые ценят здравый смысл, логику и разумную дисциплину. Это способ аккуратно протестировать регулярный менеджмент на своей практике без риска и больших вложений.
Продолжение – в следующей статье. Подписывайтесь, чтобы не возвращаться к наказаниям вслепую.
Расписание семинаров Александра Фридмана смотрите на сайте здесь.
Бесплатный экспресс‑курс «Регулярный менеджмент: как получать запланированные результаты».
