Этот материал — часть большого обзора о развитии HR-ОЦО. В этой части я разбираю эмоциональную составляющую этого вопроса.
Говоря об HR ОЦО, не могу не упомянуть об эмоциональной составляющей их работы. Я отдаю себе отчёт, что это может быть ошибкой наблюдателя, искажённой особенностями восприятия, но в целом российский HR ОЦО сформировал у меня следующий образ.
В основе это сугубо женский коллектив — даже в большей степени, чем HR-функция в целом, — причём преимущественно состоящий из недавних выпускниц вузов, со сложной моделью взаимоотношений, выходящей за базовые рамки «руководитель — подчинённый». В своей практике я встречал две успешные ролевые модели руководства ОЦО: «мать/бабушка» или «подруга».
При этом не нужно думать, что этого достаточно для успеха. «Хороший человек» — это не профессия. Руководитель в первую очередь отвечает за показатели деятельности своего подразделения и его эффективность. Но, видимо, особенности экономической модели и не позволяют построить успешный ОЦО сугубо на деловых взаимоотношениях без привлечения дополнительных, скорее человеческих факторов.
Что я имею в виду. С одной стороны, даже при правильном построении и передаче процессов в ОЦО оно в целом работает в состоянии перманентного стресса. С жёсткими дедлайнами, которые идут один за другим из месяца в месяц: выплата аванса, выплата зарплаты, сдача регламентированной отчётности, сдача корпоративной отчётности, отпуска, командировки, справки — всё это нужно сделать в срок и с минимальными ошибками. И всё это — без оглядки на выходные и праздники.
При этом ошибки всё равно бывают. А иногда их нет, но заказчик или конечный клиент уверены, что ошибка есть, и рабочий, позвонивший на горячую линию, со всей пролетарской решимостью готов доказать это, совершенно не выбирая выражений.
И «залить это» деньгами — с помощью высоких окладов, премий, оплаты переработок или ввода дополнительных ставок — не позволяет жёсткая финансовая модель, которая, как правило, из года в год предполагает дальнейшую экономию, но никак не увеличение затрат. Поэтому осознанно или нет успешные ОЦО компенсируют это дополнительными эмоциями.
При «семейном» подходе всё окутано искренней заботой и теплотой: чаепитие — это семейный ритуал с домашней выпечкой, а не просто акт употребления чая с печеньем, купленным в «Комусе» вместе с канцелярскими расходниками. Когда с руководителем можно не только обсудить сухие цифры, но и по-настоящему поплакать из-за личной или рабочей проблемы.
Это сложно замерить и оцифровать, но одно время в рамках запуска системы я несколько месяцев почти без перерыва на выходные физически сидел с коллегами из такого ОЦО в общем зале. И в целом — пусть и на время, пусть и «приёмным» — чувствовал себя для них братом.
При «дружеском» подходе вокруг работы постоянно происходит какой-то карнавал с праздниками и маскарадами. Причём это не значит, что никто не работает и все только отдыхают — нет, как раз наоборот, все работают, но делают это в атмосфере воспоминаний о прошлом ивенте и в предвкушении следующего.
Тут мои наблюдения подкреплены отзывами, которые я в своё время находил на площадках типа «отзовик» (у меня в целом есть такая привычка — собирать информацию об объекте, с которым я долго работаю, из всех источников, до которых могу дотянуться). Так вот, большинство отрицательных отзывов было не от сотрудников, а от их матерей и сводилось к тому, что «этот ваш ОЦО — секта», похитившая их дочерей из семьи: дома они только спят, да и то недолго, а все дни и выходные проводят на работе. И с такой работой у них нет никакой личной жизни — а значит, не видать родителям внуков.
Наверное, это логично: там, где многое завязано на людях, для успеха нужно что-то большее, чем просто рабочее взаимодействие. Нужны либо дополнительные человеческие эмоции, либо, наоборот, максимальная цифровизация, чтобы снизить зависимость от человеческого фактора.
О второй опции у нас и пойдёт речь в отдельной статье.