За время своей работы я побывал в 4-х ОЦО. В этой статье я постараюсь обобщить и систематизировать информацию о таких центрах, дополнив её своими наблюдениями и мыслями о причинах успеха, остановлюсь на проблемах и порассуждаю об их будущем.
Немного предыстории
Исторически идея создания общих центров обслуживания в целом и для HR в частности заключалась в централизации выполнения массовых операций. То есть — собрать у себя все однотипные массовые рутинные HR-операции, выполняемые в разных частях компании, как один из элементов модели Ульриха:
- HR бизнес-партнёры («лицо HR»), которые взаимодействуют с бизнесом, работают с руководителями и сотрудниками, помогают реализовать бизнес-стратегию через работу с персоналом.
- Центры экспертизы («мозг HR»), которые создают правила и формируют лучшие практики для работы с персоналом в разрезе своих функциональных направлений. Деление большого HR как на отдельные функции, так и на отдельные IT-продукты с последующим маппингом между ними заслуживает отдельной статьи.
- Общие центры обслуживания («сердце HR»), которые реализуют эти процессы, обеспечивают их работу, обрабатывая и «прокачивая» HR-данные по компании, как кровь по телу.
Так в России, как ответ на вызовы кризиса 2008 года и на базе результатов первичной автоматизации базовых HR-процессов (КДП и расчёта заработной платы) в середине нулевых, с запозданием лет на десять относительно Запада стали появляться первые полноценные HR ОЦО.
Место, место и ещё раз место
В английском языке у риелторов есть поговорка: “Location, location, location”, и для ОЦО место имеет очень важное значение, так как оно обеспечивает центры молодыми, высококвалифицированными, но с относительно небольшими зарплатными ожиданиями специалистами — выпускниками вузов. Если говорить про HR в ОЦО, то часто это выпускницы педагогических вузов, которые приходят туда на старте карьеры.
К наличию развитой сети вузов, которая в наших реалиях существует только в крупных городах (советские наукограды во главе с Академгородком имеют другую специфику), автоматически добавляются развитая транспортная доступность, качество интернета и наличие офисных площадей. В пражском SAP Services s.r.o., где я как раз был на экскурсии, рассказывали, что у чешского правительства была специальная программа по привлечению в Прагу офисов ОЦО транснациональных компаний, которая базировалась на исторически сильной институтской базе, географическом центре Европы, восточноевропейских зарплатах и доступном интернете.
С учётом нашей территориальной специфики (расстояний и количества часовых поясов) можно также затронуть географическое расположении ОЦО. Но, если не брать крайние случаи, то, несмотря на 11 часовых поясов, подавляющее большинство крупных городов живут по московскому времени; ещё пять городов-миллионников находятся в диапазоне +2…+4 часа от Москвы, когда при желании можно подстроиться под московское время большую часть рабочего дня, и только Иркутск с Хабаровском уже слишком далеко на востоке.
Особняком, конечно, стоят две столицы: Москва и Санкт-Петербург. Очевидно, что здесь больше всего ресурсов — от выпускников и офисов до корпоративных центров крупнейших компаний. Но здесь не только всего больше, но это всё и самое дорогое.
С учётом всего сказанного можно выделить три если так можно сказать, «тарифа» для ОЦО:
- «Столичный». Москва или чуть (в последнее время эта разница, мне кажется, становится всё менее существенной, в том числе из-за перемешивания рынков труда, когда «питерские» едут в Москву, а центральные офисы компаний переезжают в Петербург) более бюджетный Санкт-Петербург — из-за максимальной доступности ресурсов всех типов и территориальной близости к управляющим компаниям, центрам экспертизы, вендорам IT-решений, «большой четвёрке» (а сейчас — их преемникам), но с максимальным прайсом за людей и офисы;
- «Оптимальный». Ярославль, Нижний Новгород, Воронеж, Рязань, Тула, Казань и другие крупные города средней полосы, желательно не очень далеко от Москвы, — как оптимальное сочетание всех факторов за разумную цену с адекватным уровнем конкуренции с другими офисными позициями;
- «Восточный». Новосибирск и восточнее — когда из-за территориальной специфики нужно иметь ОЦО за Уралом или на Дальнем Востоке.
Правда, сейчас всё это во многом уже не имеет большого практического смысла, так как большинство игроков определились с местом и уже создали свои центры обслуживания. Перед ними теперь стоит не вопрос места, а скорее задачи по развитию модели обслуживания, набора сервисов и их цифровизации.
Но если вдруг перед вами всё ещё стоит такой выбор, то главное, от чего бы я вас точно предостерёг, — это соблазн сделать ОЦО в пустующем здании вашего предприятия в каком-нибудь небольшом моногороде. Никакая экономия на аренде не покроет издержек на привлечение специалистов. Особенно в будущем, когда площадей по мере цифровизации (о чём мы подробнее поговорим чуть дальше) будет требоваться всё меньше, а требования к специалистам будут всё жёстче.
Так что я бы в первую очередь обратил своё внимание на города с развитым IT-комьюнити.
Возможно, тотальная цифровизация в будущем приведёт даже к ренессансу ОЦО в столицах, когда в ОЦО останутся владельцы продуктов/сервисов, которым будет важно быть ближе к своим внутренним клиентам в управляющих компаниях и логистическим центрам, чтобы быстро добираться до производственных площадок в любом уголке нашей необъятной страны, с распределёнными продуктовыми командами, которые будут эти цифровые сервисы создавать и развивать. Но этому будет мешать наметившаяся тенденция отказа от удалённой работы в пользу как минимум гибридной, когда команда регулярно собирается вместе.
Так что в среднесрочной перспективе я бы смотрел в первую очередь именно в сторону IT-центров.
Если посмотреть на распределение IT-центров по числу студентов в разрезе городов (без учёта очевидных лидеров — Москвы и Питера), можно выделить несколько групп:
Очень крупные (≈ 30–50+ тыс. студентов в городе)
- Казань (Казанский федеральный университет, Иннополис)
- Екатеринбург (Уральский федеральный университет)
- Ростов-на-Дону (Южный федеральный университет, Донской государственный технический университет)
Крупные (≈ 20–40 тыс.)
- Новосибирск (Новосибирский государственный университет, Новосибирский государственный технический университет)
- Самара (Самарский национальный исследовательский университет имени С. П. Королёва, Самарский государственный технический университет)
- Нижний Новгород (Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева)
Средние (≈ 15–30 тыс.)
- Томск (Томский политехнический университет, Томский государственный университет, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники)
- Челябинск (Южно-Уральский государственный университет)
- Воронеж (Воронежский государственный университет)
Так что, если у вас нет какой-то территориальной специфики, то я бы, с учётом всё большего крена в цифровизацию, выбирал: Нижний Новгород и Казань — в центральной части или Екатеринбург и Новосибирск, если речь идёт о регионах за Уральским хребтом.
Завершая вопрос локации, можно выделить два исторических этапа выбора места для ОЦО:
На первом этапе ОЦО создавали недалеко от Москвы, чтобы можно было легко ездить в командировки туда и обратно, — в городах с преимущественно гуманитарными вузами: Ярославль, Нижний Новгород, Воронеж, Рязань, Тула.
На втором этапе, по мере развития технологий (того же ВКС), физическая близость к Москве стала играть меньшую роль, а доступность ресурсов на массовые позиции операционисток стала уступать потребности в IT-ресурсах по мере цифровизации операций. И тут на первый план, к Нижнему Новгороду, добавляются IT-центры: Казань, Екатеринбург, Новосибирск, Ростов, Самара.
На мой взгляд, с учётом всего вышесказанного, оптимальный вариант, с учётом уже сложившегося рынка ОЦО, всех рисков и тенденций развития, — это Нижний Новгород.
Я решил проверить себя и аналогичный вопрос задать ChatGPT.
В качестве альтернативы он предлагает, в принципе, те же города из списка лидеров ИТ: Казань, Новосибирск, Екатеринбург.
Я думаю, что ещё можно рассмотреть Воронеж, похожий по конъюнктуре на Нижний, но уступающий ему в размерах и транспортной доступности.
По результатам моего небольшого исследования я также отметил для себя, возможно, не самые очевидные лидеры с хорошим потенциалом: Томск, Самара и Ростов-на-Дону. Последнему, правда, мешает неопределённость с открытием аэропорта после 2022 года, а южный климат и близость теплого моря часто не располагают к трудовым подвигам.
Первым делом — унификация, ну а операции потом
По моим наблюдениям, при создании ОЦО есть два принципиально разных подхода.
При первом подходе процессы сначала унифицируются, автоматизируются хотя бы в каком-то приближении и только потом, уже после трансформации и отладки, в обновлённом виде передаются в ОЦО.
При втором подходе процессы забирают «как есть», а уже потом их пытаются привести в порядок.
И очень хочется назвать эти подходы правильным и неправильным.
Давайте подробней рассмотрим их плюсы и минусы, почему не всё так однозначно и почему на практике один действительно более правильный, но требует разумного подхода и готовности не останавливаться на достигнутом, а второй с высокой вероятностью приводит к проблемам и часто дискредитирует идею ОЦО целиком, но при этом тоже содержит здравое зерно.
Сначала трансформация
При таком подходе сначала происходит унификация и упрощение процессов, после этого — их базовая автоматизация. Все изменения тестируются на предприятии, и только после этого процессы передаются в ОЦО, где уже продолжается повышение их эффективности и внедрение новых инструментов для улучшения качества сервиса.
Именно этой путем действовал я лично, когда:
На первом шаге мы унифицировали систему оплаты труда, пересчитали почасовые ставки, унифицировали премии и прочие начисления, заложили их в старую систему. Так как это во многом были организационные изменения, доработка старых ИТ-систем не потребовала много времени и больших бюджетов. Но уже на этом шаге нужно творчески относиться к изменениям и не пытаться переписать старую систему, если она не в состоянии принять новый процесс. Такие изменения следует отложить на следующий шаг.
На втором шаге переехали в целевую ИТ-систему, имея возможность провести полноценную опытно-промышленную эксплуатацию с параллельным учётом и расчётом в двух системах и сравнением результатов. Длительность зависит от готовности новой системы и составляет от 3–6 месяцев на старте (несколько циклов сдачи квартальной отчётности) на первых пилотных активах и сокращается до месяца (один цикл закрытия месяца) при тиражировании решения.
И только на третьем шаге в два этапа передали операции в ОЦО. На первом этапе работали сотрудники актива, а сотрудники ОЦО наблюдали; на втором — наоборот: в системе уже работали сотрудники ОЦО, а специалисты из актива контролировали. Этот шаг, в отличие от ОПЭ при внедрении ИТ-системы, не обязательно должен быть длительным и, так как основные риски связаны с вводом первичной информации, может быть короче цикла закрытия месяца и занять пару недель.
Основные плюсы
Прозрачность и поэтапность изменений, когда на каждом шаге меняется что-то одно. При этом ОЦО не превращается в свалку процессов, когда он вынужден набирать большое количество новых сотрудников, чтобы обслуживать десятки вариаций одного процесса, часто в разных ИТ-решениях.
А если этот зоопарк пытаются «запихнуть» в формально одно ИТ-решение, то это становится ещё сложнее и, следовательно, дороже на этапе создания такого универсального решения и его последующей поддержки.
При этом получившееся универсальное ИТ-решение не помогает пользователю, ведя его по правильному пути, а постоянно ставит его перед выбором и увеличивает риск ошибки, создавая излишнюю вариативность.
К тому же трансформацию проще делать на месте, когда ты видишь и понимаешь, что именно трансформируешь, пусть и с участием внешнего эксперта, который отвечает за образ результата. И когда процесс меняется «своими руками», на местах меньше соблазна свести всё к тому, что «чужаки из ОЦО всё сломали».
Кроме того, при таком подходе сам ОЦО быстрее даёт экономический эффект при существенно меньшем риске неудачи.
Основные минусы
Этот подход требует времени и терпения. А при хорошей реализации первых двух шагов может возникнуть соблазн оставить всё на местах без передачи процессов в ОЦО. В принципе, унификация и упрощение процессов с последующей их автоматизацией самоценны и без ОЦО, просто ОЦО позволяет максимально раскрыть потенциал таких изменений.
Главное — не нужно пытаться сразу сделать процессы идеальными, затянув тем самым весь проект. Важно понимать, что действительно мешает передаче процессов в ОЦО, а что уже относится к дальнейшему повышению эффективности и даст максимальный эффект на масштабе, или, наоборот, делает процесс излишне идеализированным и потому нежизнеспособным.
И ещё не нужно забывать о том, что при таком подходе сотрудники актива, участвующие в трансформации и на чьи плечи ложится основной груз связанных с ней проблем, фактически «пилят сук, на котором сидят». В конце проекта их ждёт не «и жили они долго и счастливо», а увольнение или существенное изменение роли — что особенно чувствительно для предприятий в моногородах.
Поэтому, начиная такую трансформацию, важно заранее сегментировать локальную команду и предложить каждому свою «историю успеха»:
- быть готовым, что с кем-то придётся расстаться — уволить или перевести в самом начале проекта, чтобы они не демотивировали остальных;
- для кого-то предусмотреть значимую материальную мотивацию за успешное завершение проекта;
- кому-то подойдёт роль «пионера-трансформатора», который затем будет тиражировать это решение на другие активы или трансформировать другие функции;
- кто-то перейдёт во фронт-офис ОЦО на активе;
- кто-то сможет повысить свой уровень и стать бизнес-партнёром (хотя на практике для большинства это редкий сценарий, больше подходящий для экспертных позиций в ОТИЗ, но они, как правило, и так не входят в первую волну передачи в ОЦО);
- чаще речь идёт о переходе в смежные HR-функции, которые не входили в контур первой волны и на которые ранее не хватало ресурсов, поскольку большая часть HR-специалистов занималась ведением приказов и расчётом зарплаты.
И, наверное, самый сложный участник — это HRD актива. До трансформации он — царь и бог: от него зависит, будет ли работать завод или начнётся забастовка из-за невыплаты зарплаты. К нему идут другие функции, потому что он определяет, кому платить и сколько. У него есть свои «схемы» и «договорённости».
А что потом? Операционная деятельность и FTE уходят в ОЦО, «схемы» вскрываются и заменяются процессами и регламентами, а роль бизнес-партнёра остаётся не до конца понятной — и звучит менее статусно, чем «директор».
Поэтому многие директора по персоналу старой школы либо уходят ещё до начала трансформации, либо — сразу после, если хотят оставить в резюме строку «про ОЦО». Хуже всего, если на время проекта он ставит себе цель доказать, что вся эта трансформация и ОЦО — одна большая ошибка.
Главное забрать, а потом разберемся
При таком подходе забирают всё, что можно забрать, в том виде, в каком отдают, — «как есть», с расчётом, что потом, централизовав эти процессы, можно будет спокойно их трансформировать.
Основные плюсы
Быстрый старт работы ОЦО. Можно сразу же приглашать топ-команду, перерезать ленточку и писать пресс-релизы о переходе на прогрессивную модель.
Сразу появляется формально одно ответственное лицо за операционную деятельность вместо россыпи HRD активов.
А у HRD активов при таком подходе к тому же меньше формальных причин противиться передаче операций в ОЦО. Ведь передаются процессы «как есть», а мало кто готов публично признать, что их процессы давно требуют как минимум «ремонта», если не «полного демонтажа с заменой основных конструкций».
В результате процессы собраны в одном месте, и кажется, что в «тепличных» условиях удалённого офиса будет проще навести в них порядок. Но, как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги», — поэтому давайте поговорим и о минусах.
Основные минусы
Из-за того, что в одной точке и на одних и тех же людей сваливаются все проблемы и сложности, которые годами копились в этих процессах в разных частях компании, ОЦО вместо того, чтобы повышать эффективность, начинает просто выживать: чтобы процессы не перестали работать, люди продолжали получать зарплату, ходить в отпуска и ездить в командировки.
ОЦО получает зоопарк процессов и ИТ-систем (даже если это формально одна система) с огромным количеством ручных «костылей» и недокументированных возможностей. И если для локальных HR это может и был зоопарк, но «свой» — где каждая зверюшка давно изучена и приручена. То для сотрудников ОЦО, недавних выпускников вуза, это как выпускника циркового техникума, который до этого видел льва только на плакате, сразу запереть в клетке с дикими львами и тиграми.
А HR активов в это время «покупают попкорн» и наблюдают — в лучшем случае ждут, справится ли ОЦО, а в худшем ещё и подливают масла в огонь.
В итоге ресурсы тратятся не на трансформацию, а на поддержание текущего хаоса: написание инструкций, борьбу с ошибками, доработки системы «на коленке», удержание команды в условиях высокой текучести.
На практике такие проекты редко отменяют — они слишком высокоуровневые. Но они могут тянуться годами, дублируя функции, сжигая эффект и делая работу с ОЦО дороже, чем было без него.
Так какой же подход «правильный»?
На мой взгляд, правильного и неправильного подхода в чистом виде нет. В крайних формах оба не работают.
Работает гибрид:
Мы берём из первого подхода главное, и взвешенно определяем границы и степень стандартизации процессов перед передачей.
А затем, уже на базе ОЦО, имея устойчивый фундамент, системно повышаем эффективность:
- процессов (что делаем),
- операций (как делаем),
— за счёт дальнейшей стандартизации, упрощения и автоматизации, постоянно опираясь на систему метрик (SLA, CSI и т.п.).
Параллельно расширяется каталог сервисов:
- за счёт передачи новых процессов,
- за счёт запуска новых сервисов, на которые раньше не хватало ресурсов.
Потому что сложно заниматься развитием персонала, когда нет уверенности, что зарплата вообще будет посчитана вовремя.
Эмоциональная составляющая
Говоря об HR ОЦО, не могу не упомянуть об эмоциональной составляющей их работы. Я отдаю себе отчёт, что это может быть ошибкой наблюдателя, искажённой особенностями восприятия, но в целом российский HR ОЦО сформировал у меня следующий образ.
В основе это сугубо женский коллектив — даже в большей степени, чем HR-функция в целом, — причём преимущественно состоящий из недавних выпускниц вузов, со сложной моделью взаимоотношений, выходящей за базовые рамки «руководитель — подчинённый». В своей практике я встречал две успешные ролевые модели руководства ОЦО:
- «мать/бабушка»;
- «подруга».
При этом не нужно думать, что этого достаточно для успеха. «Хороший человек» — это не профессия. Руководитель в первую очередь отвечает за показатели деятельности своего подразделения и его эффективность. Но, видимо, особенности экономической модели и не позволяют построить успешный ОЦО сугубо на деловых взаимоотношениях без привлечения дополнительных, скорее человеческих факторов.
Что я имею в виду. С одной стороны, даже при правильном построении и передаче процессов в ОЦО оно в целом работает в состоянии перманентного стресса. С жёсткими дедлайнами, которые идут один за другим из месяца в месяц: выплата аванса, выплата зарплаты, сдача регламентированной отчётности, сдача корпоративной отчётности, отпуска, командировки, справки — всё это нужно сделать в срок и с минимальными ошибками. И всё это — без оглядки на выходные и праздники.
При этом ошибки всё равно бывают. А иногда их нет, но заказчик или конечный клиент уверены, что ошибка есть, и рабочий, позвонивший на горячую линию, со всей пролетарской решимостью готов доказать это, совершенно не выбирая выражений.
И «залить это» деньгами — с помощью высоких окладов, премий, оплаты переработок или ввода дополнительных ставок — не позволяет жёсткая финансовая модель, которая, как правило, из года в год предполагает дальнейшую экономию, но никак не увеличение затрат. Поэтому осознанно или нет успешные ОЦО компенсируют это дополнительными эмоциями.
При «семейном» подходе всё окутано искренней заботой и теплотой: чаепитие — это семейный ритуал с домашней выпечкой, а не просто акт употребления чая с печеньем, купленным в «Комусе» вместе с канцелярскими расходниками. Когда с руководителем можно не только обсудить сухие цифры, но и по-настоящему поплакать из-за личной или рабочей проблемы.
Это сложно замерить и оцифровать, но одно время в рамках запуска системы я несколько месяцев почти без перерыва на выходные физически сидел с коллегами из такого ОЦО в общем зале. И в целом — пусть и на время, пусть и «приёмным» — чувствовал себя для них братом.
При «дружеском» подходе вокруг работы постоянно происходит какой-то карнавал с праздниками и маскарадами. Причём это не значит, что никто не работает и все только отдыхают — нет, как раз наоборот, все работают, но делают это в атмосфере воспоминаний о прошлом ивенте и в предвкушении следующего.
Тут мои наблюдения подкреплены отзывами, которые я в своё время находил на площадках типа «отзовик» (у меня в целом есть такая привычка — собирать информацию об объекте, с которым я долго работаю, из всех источников, до которых могу дотянуться). Так вот, большинство отрицательных отзывов было не от сотрудников, а от их матерей и сводилось к тому, что «этот ваш ОЦО — секта», похитившая их дочерей из семьи: дома они только спят, да и то недолго, а все дни и выходные проводят на работе. И с такой работой у них нет никакой личной жизни — а значит, не видать родителям внуков.
Наверное, это логично: там, где многое завязано на людях, для успеха нужно что-то большее, чем просто рабочее взаимодействие. Нужны либо дополнительные человеческие эмоции, либо, наоборот, максимальная цифровизация, чтобы снизить зависимость от человеческого фактора.
О второй опции у нас и пойдёт речь дальше.
HRTech: Да придет спаситель
Кто виноват?
Эволюционно ОЦО пережило несколько этапов.
На начальном этапе происходило собирание процессов под одной крышей: их централизация, стандартизация и базовая автоматизация. Параллельно шёл перенос операций в регионы с более низкой стоимостью труда и попытка сэкономить за счёт масштаба.
На втором этапе, который органически вытекал из первого, фокус сместился на повышение качества сервисов и формирование центров экспертизы по соответствующим процессам.
На следующем этапе, а для ряда подфункций внутри HR — параллельно с предыдущим, ОЦО начали переходить к роли бизнес-партнёра: не просто забирать рутинные операции и повышать их качество, но и активно предлагать бизнесу новые возможности, участвовать в принятии решений и поддерживать их аналитикой.
Фактически, начав как один из элементов модели Ульриха, по мере эволюции ОЦО поглотило все три роли.
И ОЦО, как и многие другие сферы, встало перед вопросом: что дальше? (Не буду останавливаться на причинах, почему развитие неизбежно. В современном мире это уже аксиома: выживает только тот, кто движется.)
И ответ здесь во многом очевиден — тотальная цифровизация и внедрение ИИ.
Тем не менее, обозначу ключевые предпосылки этого перехода:
- эффективно работающие ОЦО накопили значительные массивы данных, из которых бизнес ожидает извлечь дополнительную ценность;
- основной бизнес находится под постоянным давлением: геополитика, пандемии, исчерпание прежних моделей роста — и вынужден искать новые источники эффективности;
- развитие технологий резко ускорилось: то, что ещё недавно воспринималось как футуризм, уже стало практикой или находится на расстоянии одного шага от внедрения, или окружено таким уровнем хайпа, что бизнес уже боится, что поезд уйдет без них;
- усиливается усталость от человеческого фактора. Люди несовершенны, а демографические провалы и смена поколений только усиливают этот эффект. Надёжные и предсказуемые бэби-бумеры уходят в прошлое. Поколения X и Y переросли рутинные операции (а, особенно Y, и изначально не стремились к ним). Поколение Z требует постоянной эмоциональной поддержки. От поколения Alpha пока не понятно, что ждать, но очевидно, что точно не того, что ручная обработка данных 24/7 станет для них привлекательной задачей.
Что делать?
Прежде всего — отказаться от иллюзий. Если вы пропустили предыдущие этапы и до сих пор работаете в «зоопарке процессов», не стоит пытаться сделать его цифровым. Он останется тем же зоопарком, только более дорогим. Если раньше ресурсы тратились на операционный персонал, теперь они будут уходить на ИТ-специалистов, чья стоимость выше, как и цена их ошибки.
Ключевая задача — минимизировать ручной и особенно двойной ввод данных, сместив точку их появления как можно ближе к источнику принятия решений.
Например, HR, как правило, не определяет кадровые решения в операционном бизнесе. В худшем случае он лишь оформляет уже принятое решение, а в лучшем — добавляет экспертную ценность. Следовательно, именно там, где возникает решение, и должна происходить фиксация данных.
Эта логика хорошо реализуется через self-service-системы и ИИ-помощников, которые позволяют: корректно оформить заявку, собрать необходимую информацию, частично взять на себя экспертную функцию для массовых процессов.
При этом за человеком остаётся роль executive ассистента для решения нестандартных и сложных кейсов.
Следующий шаг — построение персонализированного сервиса «одного окна». Важно не просто предоставить простой и удобный доступ ко всем возможностям, а выстроить систему, которая предлагает именно то, что нужно пользователю в конкретный момент — а в идеале предвосхищает эту потребность.
Хороший пример — обучение. Задача больше не в том, чтобы открыть доступ ко всей базе знаний: её объём уже давно превышает возможности восприятия. Задача — дать ровно тот контент, который необходим здесь и сейчас для достижения конкретной цели.
В итоге цель — создать цифровую систему, которая сама исполняет процессы.
Роль человека при этом — проектировать и развивать эти процессы.
Что дальше?
Точного ответа нет. Но, если исходить из той же логики постоянного движения, очевидно, что и этот этап не станет финальным.
В краткосрочной перспективе HRTech и ОЦО фактически поглотят друг друга и сольются в единую модель.
Если смотреть шире, через аналогии с развитием ИИ в других областях (например, в шахматах), можно предположить следующий шаг: со временем ИИ возьмёт на себя и роль архитектора процессов. То есть система будет не просто помогать человеку принимать решения, но самостоятельно трансформировать процессы в рамках заданных правил и ограничений.
Это позволит перейти от автоматизации действий к автоматизации изменений. И, скорее всего, это тоже не конечная точка.
Продолжение не просто обязательно будет, оно неизбежно
P.S. Изначально я задумывал небольшой очерк о поездке в HR‑ОЦО SAP в Праге, но в итоге получился скорее обзор HR‑ОЦО в целом. Статья вышла объёмной, поэтому буду признателен за обратную связь: интересны ли читателям подобные аналитические материалы по HRTech и какой формат предпочтительнее — единый long read или серия коротких статей?