Вот уже несколько лет подряд все только и говорят про «цифровизацию», «трансформацию» и «управление проектами». Кажется, что без этого никуда. И правда, компании вкачивают в проекты кучу денег. Согласно свежему исследованию Б1, больше всего сейчас возятся с ИТ-проектами (их аж 62% отметили), на втором месте крупные капитальные стройки или закупки оборудования. Вроде бы всё серьёзно.
Но вот что интересно. Спрашиваешь человека, который всем этим рулит наверху: «Как у вас с проектным управлением?» — «Да всё отлично, высокий уровень!». А если копнуть глубже, оказывается, что реально «высокий» уровень зрелости руководства проектами только у 11%. Одиннадцать процентов, Карл! При этом больше половины опрошенных (65%) говорят, что их кураторы проектов тратят на это дело меньше 20% рабочего времени. Ну то есть так, «по-соседски», набегом. Пришел, кивнул, утвердил и убежал по своим делам.
И это, наверное, самая большая боль. Вроде и проектов куча, и денег в них вложено, и даже офис управления проектами есть в 63% компаний. А главные-то люди — те, кто должен задавать тон, лично проявлять интерес, участвовать в ключевых моментах — часто где-то в стороне. Их участие либо номинальное (26%), либо «по приглашению» (46%). Только 28% респондентов могут похвастаться по-настоящему активными и вовлеченными кураторами. И знаете, что показательно? Среди этих 28% — в основном люди с опытом проектной работы от 6 лет. То есть те, кто сам «в теме», понимает, что просто спустить указание сверху и ждать отчета — это не руководство проектом.
Получается парадокс. С одной стороны, все осознают важность «тона сверху», хотят больше полномочий менеджерам проектов и системного подхода. А с другой — сама эта система часто держится на энтузиазме проектных менеджеров, которые вынуждены буквально «продавать» свои проекты начальству, вместо того чтобы иметь постоянного спонсора с понятными KPI.
Кстати, про KPI и обучение. Оказалось, что в половине компаний (51%) кураторов проектному управлению вообще не учат. Совсем. А если и учат — то чаще в рамках общего курса для всех, где навороченных инструментов много, а про роль спонсора — пара слайдов. При этом ровно половина опрошенных честно признается: в их компаниях преобладают проблемные проекты — сроки горят, бюджеты плывут, содержание не дотягивает до обещанного.
И вот тут возникает простой бытовой вопрос. Мы же все это видим на своих рабочих местах. Зачем нужны эти бесконечные отчеты, если ключевые стейкхолдеры включаются только когда всё пошло по одному месту? Почему разбор полетов (анализ факторов успеха/неудач) регулярно делают только в 55% организаций? А 45% спокойно закрывают проект, теряют уникальный опыт, а потом наступают на те же грабли в следующем. Это же просто нерационально.
Исследование Б1 как раз подсвечивает эту дыру. Не в методологии даже, а в культуре. Потому что можно иметь самый крутой «офис управления проектами», который подчиняется гендиректору (у половины опрошенных так), но если высшие органы управления занимаются в основном контролем (45% — контроль реализации), а не реальным лидерством и распределением полномочий — то это всё равно остается операционкой. Проекты не становятся реальным инструментом стратегии, они так и остаются вечно горящими задачками.
В общем, как мне кажется, главный вывод не про регламенты и гейтовые подходы, которые, кстати, есть далеко не у всех. А про банальную человеческую вовлеченность. Если топ-менеджмент относится к кураторству как к обузе, на которую «жалко времени», то никакие информационные системы и проектные офисы не спасут. Система будет работать ровно настолько, насколько в неё верят и насколько она выгодна тем, кто наверху. А пока что получается: «проекты есть, а руководства проектами — нет».
====================================================
По вопросам внедрения решений по автоматизации процессов управления проектами пишите на erp.lab@1cbit.ru
Больше таких материалов — в нашем Telegram-канале.