Читайте первую часть: «Россия и Starlink: почему отстаем? И как дела у конкурентов?»
Читайте вторую часть: «Про то, как Россия могла быть первой в развитии спутникового интернета… Но долго запрягала»
В первых двух статьях мы разобрали две важные вещи.
Во-первых, посмотрели на конкурентов и увидели: успех Starlink, китайских и европейских проектов — это не только про технологии «технические», но и про технологии управленческие. У них есть четко сформулированная стратегия, и она работает! И у них выстроены бизнес-процессы четко под эту стратегию: серийное производство, многоразовость запусков ракет для удешевления производства, быстрая итерация (исправление ошибок по результатам полётов).
Во-вторых, разобрали российскую хронику событий с 2015 года и поняли: у нас был задел для начала работы со спутниковым интернетом. Были деньги на проект, были высочайшего качества профессионалы (кадры компании "Российские космические системы", коротко РКС). Проблема была в управлении.
Теперь давайте ответим на главный вопрос: а как должно быть? Как должна выглядеть стратегия космического проекта, чтобы он не провалился, а вышел на стабильный конвейер?
Для этого воспользуемся методологией BSC (Balanced Scorecard) — системой сбалансированных показателей, которую придумали Роберт Каплан и Дэвид Нортон в 1990-х. Она помогает превратить миссию компании в конкретные цели и связать их в единую логику.
Что такое BSC и зачем она нужна?
BSC исходит из простой мысли: нельзя управлять компанией, ставя перед ней только финансовые цели. Финансовые результаты — это «вершина айсберга», а под водой — люди, процессы, клиенты.
Поэтому в BSC цели делятся на четыре уровня:
А на самом верху (выше уровня «1. Финансы»)— миссия компании, ради которой всё затевается.
Стратегическая карта проекта «Рассвет» (российский Starlink)
Я не знаю реальной стратегии компании «Бюро 1440», которая сейчас реализует российский проект. Но давайте представим, как она могла бы выглядеть, если бы проект с самого начала строили по методологии BSC.
Уровень 4. Обучение и развитие — с чего всё начинается
Это фундамент. Если здесь заложить неправильные «кирпичи», всё остальное рассыплется.
Почему этот уровень так важен? Потому что без него все разговоры о «конвейере» останутся словами. Можно купить самое современное оборудование, но если люди не умеют на нём работать, а мотивация привязана к старым показателям, то конвейер не заработает.
Уровень 3. Внутренние процессы — что нужно настроить
Если люди и системы (организационные, информационные) готовы, можно грамотно выстраивать бизнес-процессы и выпускать то, ради чего компания работает.
Обратите внимание на проекты к цели 3.2 — это то, чего часто не хватает в российских проектах!!! Спутник — это 10 000+ деталей от сотен поставщиков. Если у смежника процессы не выстроены ("что это значит?" - читайте здесь), он будет срывать сроки и поставлять брак. Конвейер встанет.
Уровень 2. Клиенты — кому и зачем это нужно
Когда бизнес-процессы настроены, можно давать клиентам то, что им действительно нужно.
Здесь важно разделение: государству нужна безопасность, гражданам — доступность и качество, союзникам — независимость от одного поставщика. Это три разные ценности, и под каждую нужны свои процессы (иногда они пересекаются, иногда нет).
Уровень 1. Финансы — измеримые результаты
Если клиенты получают ценность, то в компанию приходят деньги. Обратите внимание: цели по финансам замкнуты на миссию. Это зрелый подход: «Мы выполним миссию только тогда, когда научимся зарабатывать». Не иждивенчество, а рыночная эффективность.
Миссия — ради чего дело затевается
На самом верху карты — миссия: "Обеспечить технологический суверенитет России в области низкоорбитального широкополосного доступа в интернет."
И здесь важно понимать: миссия достигается не лозунгами с трибун, а ежедневной системной работой на всех четырёх уровнях стратегических целей. Если хотя бы один уровень выпадает, то карта рассыпается, а цель не достигается (либо достигается с колоссальными затратами и потерями времени).
Как читать эту стратегическую карту BSC
Давайте посмотрим, как связаны стратегические цели между собой. Читаем снизу вверх (логика «что для чего делается»):
- Мы развиваем людей и системы (уровень 4) → чтобы они могли...
- настроить производство спутников в виде конвейера и управлять поставками (уровень 3) → чтобы мы могли...
- давать клиентам дешёвый, качественный и независимый сервис (уровень 2) → чтобы...
- получить деньги от массового рынка, государства и экспорта и вернуть инвестиции (уровень 1).
Почему в реальности российские компании так не делают?
Почему в российских проектах такая карта, увязанная с системой бизнес-процессов — редкость?
- Культура управления. У нас до сих пор жив культ НАЧАЛЬНИКА, который всё держит в голове и принимает ПРАВИЛЬНЫЕ решения интуитивно. Процессы в такой системе управления — это чудачество для слабаков.
- Вертикаль власти подменяет управление системой бизнес-процессов — жесткая иерархия, где всё решается на совещаниях. А совещания — это суррогат управления. Когда нет настроенных процессов, единственный способ понять, что происходит, — собрать всех в комнате и спросить: «Ну как там у вас?». И начитаются доклады или, в лучшем случае, презентации... В одно ухо вошло, в другое вышло, разве что что-то в протоколе совещаний задержалось.
- Данные не собираются или не используются. Без цифр невозможно управлять (имею ввиду цифры не разрозненные, а увязанные с системой процессов). Но чтобы данные собирались, нужна культура процессного управления и автоматизация. А это требует времени и денег, которые проще потратить на «что-то срочное».
Вертикаль власти (организационная структура)— это скелет. Но скелет без мышц, нервов и крови не ходит. Мышцы, нервы, нервные импульсы — это процессы и горизонтальные сложнейшие связи между ними. А кровь — это данные, которые по этим процессам циркулируют и определяют их жизнеспособность.
Вывод: процесс пошёл, но снова (ох!) не дошёл?
В первых двух статьях мы увидели: у нас была идея, были инженеры, были деньги. Но не было системности и игнорировались управленческие технологии в решении актуальнейшей стратегически важной задачи – создание спутникового интернета.
Когда же мы наконец поймем, что стратегическая карта BSC — это не «западная игрушка», а критически важный инструмент, который помогает:
- связать миссию ЛЮБОЙ организации с конкретными измеримыми целями
- выстроить логику «инвестиции в развитие организации → бизнес-процессы → ценность для клиентов → финансы»
- понять, где именно мы постоянно не дорабатываем (хотя я сразу могу безошибочно указать: сразу думает об уровне «1. Финансы», все остальные уровни не учитываем).
Китайцы инструмент BSC взяли на вооружение и успешно применяют. Европейцы тоже. Американцы давно используют, поскольку сами его и породили.
Что мешает нам? Не отсутствие денег и не отсутствие инженеров. А отсутствие управленческой культуры, в которой процессы важнее иерархии (хотя и иерархия не отрицается), а данные — важнее спорадически рожденных мнений.
Проект «Рассвет» (создание российского Starlinka) сейчас — это проверка. Сможет ли частная компания выстроить конвейер по сборке спутников? Пока, к сожалению, пришли вести, что запуски 2025 отложены на 2026. И причина - спутники не собрали вовремя.
P.S. Если хотите глубже разобраться в теме, вот мои ресурсы:
📌 rich-c.ru — статьи, кейсы, методики по процессному управлению.
📌 Онлайн-курс — практическое обучение построению системы управления с нуля.