Мы все хорошо знаем ставший уже классическим шаблон бизнес-модели Canvas, предложенный А.Остервальдером в книге «Построение бизнес-моделей». Этот шаблон очень удобен и популярен во всем мире. Хорошо работает для стартапов. Но, как показывает опыт, данный шаблон имеет ряд ограничений и поэтому существенно упрощает реальность, не справляясь с построением сложных бизнес-моделей и в таком виде не пригоден для целей стратегического планирования.
Это выражается в том, что шаблон Canvas:
- виды деятельности трактует слишком узко: как ключевые процессы, а не как направления или области деятельности компании на рынке;
- не отражает продуктовые категории и географию бизнеса, т.е. регионы, где компания осуществляет свою деятельность;
- ошибочно толкует ценностное предложение как продуктовую линейку, а не как множество ценностей, создаваемых с помощью этих продуктов для наших клиентов;
- не позволяет увидеть фокус конкуренции, т.е. общие требования рынка, исходя из реальных потребностей клиентов на ключевых бизнес-сегментах;
- не показывает наличие или отсутствие конкурентных преимуществ, т.е. уникального торгового предложения, и, как следствие, не позволяет моделировать конкурентную стратегию организации для разных видов деятельности и целевых клиентских групп.
Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон. Назовем его Canvas+. Он имеет ряд существенных отличий, но, вместе с тем, сохраняет все удобства и преимущества классического Canvas.
Для описания текущей бизнес-модели в соответствии с шаблоном Canvas+ надо заполнить 15 блоков:
- Виды деятельности. Что мы делаем и чем занимаемся? В каких областях или направлениях мы работаем? На каких рынках конкурируем? Какой имеем бизнес-портфель?
- Продукты. Какие продукты (продукцию или услуги) в рамках каждого вида деятельности мы производим и/или продаем? На какие продуктовые категории их можно разделить?
- Клиенты. Кто наши целевые клиенты? Как мы сегментируем наши рынки? С какими клиентскими группами мы работаем? Это центральный блок шаблона, так как точное знание целевых клиентских групп и понимание их потребностей обеспечивает успешность стратегии компании. Без этого все остальное теряет смысл.
- Регионы. Какова география и масштаб нашего бизнеса? Где находятся наши клиенты или потребители? В каких регионах страны или за ее пределами мы работаем?
- Фокус конкуренции. Что важно для удовлетворения потребностей наших клиентов? Какие ценности для них необходимо или желательно создавать? На что они обращают внимание при выборе поставщика? По каким критериям принимают решения о покупке?
- Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем нашим клиентам? Как и за счет чего помогаем удовлетворять их потребности?
- Уникальное торговое предложение. Какие у нас конкурентные преимущества? В чем состоит наша уникальность? Что именно в нашем ценностном предложении создает маркетинговый или реальный контраст для потребителей?
- Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие каналы коммуникации применяем? Как передаем информацию о ценностном предложении и своих конкурентных преимуществах?
- Каналы продаж. Как мы продаем наши продукты? Какие используем каналы продаж? Как устроена наша система продаж? Где и как заключаются сделки?
- Ресурсы. Какими ресурсами обладает наша организация? Какая у нас материальная инфраструктура? Какие нематериальные активы и технологии мы используем? За счет чего финансируем свою деятельность? На какие группы можно разделить персонал нашей организации?
- Процессы. В каких процессах создаются ценности для клиентов и уникальное торговое предложение компании? Какие из этих процессов наиболее важны? Какие процессы обеспечивают деятельность организации? Как выглядит процессная структура компании?
- Поставщики. Кто обеспечивает нас ресурсами и услугами? У кого мы покупаем материальные и нематериальные активы, необходимые для производства наших продуктов и жизнедеятельности компании?
- Партнеры. С кем мы еще взаимодействуем на рынке? Что представляет собой «экосистема» нашей организации? Кто помогает нам создавать ценностные предложения для клиентов?
- Структура доходов. На чем мы зарабатываем? Каковы наши основные и дополнительные источники доходов? Как они образуются?
- Структура расходов. На что мы тратим деньги? Какие имеем виды расходов? Как их можно классифицировать?
Честно ответив на эти вопросы и зафиксировав наши ответы на шаблоне CANVAS+, мы получаем описание текущей бизнес-модели как исходную точку для дальнейшего анализа и разработки стратегии компании.
Мы видим, что по сравнению с Canvas в шаблоне Canvas+ появились новые блоки: «Процессы», «Продукты», «Регионы», «Фокус конкуренции», «Уникальное торговое предложение», а блок «Партнеры и поставщики» мы разделили на две части, так как это все-таки немного разные группы стейкхолдеров (заинтересованных лиц). В таком виде шаблон бизнес-модели обладает гораздо большей стратегической мощностью и позволяет моделировать разнообразные стратегические альтернативы.
Почему блоки Canvas+ расположены именно в такой последовательности? Наверное, можно и по-другому, но в этом шаблоне реализована следующая логика (идем справа налево против часовой стрелки):
- Для получения доходов компании необходимы продажи, которые осуществляются в каналах продаж. Деньги приходят только оттуда.
- Чтобы клиенты зашли в канал продаж и заключили с нами сделку, с ними необходимо взаимодействовать посредством разнообразных каналов коммуникаций.
- По каналам коммуникаций мы передаем информацию о наших ценностных и уникальных торговых предложениях с целью привлечения в каналы продаж новых и удержания постоянных клиентов.
- Уникальные торговые предложения, если они есть, могут быть сформированы только на основе ценностных предложений, т.е. набора ценностей, которые мы реально предлагаем клиентам с учетом позиционирования и/или возможностей нашей компании.
- Ценностные предложения разрабатываются на основе фокуса конкуренции, включающего в себя разнообразные ценности (продукта, сервиса и др.), имеющие значение для клиентов и обеспечивающие удовлетворение их потребностей.
- Фокус конкуренции разрабатывается в каждом ключевом бизнес-сегменте с учетом особенностей регионов, в которых компания осуществляет свою деятельность, находящихся там целевых клиентов (клиентских групп) и продаваемых им продуктов (продуктовых категорий).
- Различные категории продуктов (продукции и/или услуг) компании производятся/предоставляются в рамках определенных видов деятельности, представляющих собой направления деятельности по производству однородных продуктов, удовлетворяющих типовые потребности целевых клиентов (например, «строительные материалы» для строительства и ремонта, «тренинги и семинары» для повышения квалификации и др.).
- Виды деятельности состоят из разнообразных процессов, с помощью которых осуществляется производство продуктов, создание ценностей для клиентов и поддерживается жизнеспособность организации.
- В процессах организации используются и потребляются разнообразные ресурсы (материальные, нематериальные, финансовые, человеческие и др.), которые также, в свою очередь создаются с помощью процессов. Эти два блока тесно взаимосвязаны: процессы невозможны без ресурсов, ресурсы невозможны и бессмысленны без процессов.
- Ресурсы и процессы мы можем создать, поддерживать и развивать только с помощью наших партнеров и поставщиков.
- Деятельность организации и ее взаимодействие с партнерами и поставщиками требует расходов.
- Доходы (см. пункт 1) минус расходы (см. пункт 11) приводят (или не приводят) к получению прибыли.
Тогда бизнес-задача любого предпринимателя заключается в том, чтобы его бизнес-модель была прибыльной, но при выполнении двух условий: а) прибыльной не только «здесь и сейчас», но и в долгосрочной перспективе; б) и прибыльной не любыми средствами, а только путем удовлетворения потребностей клиентов и соблюдения баланса интересов всех стейкхолдеров организации.
Желаю вам успеха!