Материал связан со страницей «Круглый стол памяти Ю.П. Адлера в Финансовой Академии при Президенте РФ» (2020) и видео с событий «Адлеровские чтения» (размещены внизу страницы).
Каждый, кто знал Ю.П., вспоминает его по-своему. Но вряд ли кто-нибудь догадывается, какую роль Адлер сыграл* в становлении в России нашей (не по Адизесу и не психологической, а нашей) российской школы управления изменениями (см. видео-цитату ниже)...
* Тайминг выставлен на нужном эпизоде
На днях созванивалась с профессором МИСиС Татьяной Михайловной Полховской (на фото справа) – вспоминали семинары, Одессу, ругали пандемию... Только она знает, скажем так – «официально знает», что Ю.П. был не просто моим оппонентом без шанса на примирение позиций в каком-нибудь открытом диалоге, а человеком, невольно поставившим меня в профессии перед серьёзным моральным выбором. [Время показало, решение 2012-го, хоть и было трудным, но оказалось верным; поясню, какое именно; терпение].
Для кого-то это звучит слишком пафосно – что ж.., кто знает, может, и не было бы никакой дилеммы, не будь на моих плечах ответственности методолога профсообщества Kinsmark, не будь за мной живого опыта резидентов, прилагавших к своим компаниям идеи Качества, философию Деминга, элементы TPS и Lean как Бережливого Производства. Адлер-статистик, профессионал в области матмоделирования процессов тоже вызывал у нашей братии большой интерес. Многие менеджеры, в том числе никак с Kinsmark не связанные, искали внимания Юрия Павловича по поводу «шести сигм» или, скажем, планирования эксперимента. Никаких расхождений позиций тут и быть не могло; Адлер – учёный с мировым именем как раз в этой области. Удивления начались тогда, когда Ю.П., не особенно интересуясь базовыми канонами, пошёл в нашу область, в управление развитием.
В 2004-м на семинаре МИСиС Юрий Павлович сделал доклад о тщетности попыток установить истину с помощью опросов, о важности личного участия управленца в происходящем на предприятии. Он вспоминал фильм Акиры Куросавы «Расёмон» и приводил в пример знаменитых японцев, давших миру метод управления ПХП (путём хождения по всюду). Я попросила у Ю.П. этот доклад для сайта нашего портал-журнала, где он так и открыт с 2004 года. Его положения, встреченные с таким энтузиазмом не только мною, заставили следовать за Ю.П. хотя бы ради того, чтобы посмотреть, насколько последовательно они будут отражаться в примерах и идеях на будущих конференциях.
Оппонент
Сказанное Адлером в его сообщении о Расёмоне перекликается с выводами Нонака и Такеучи, Шина и других авторов, которые объясняли ключевую роль скрытых знаний в анализе той или иной ситуации.
Сама концепция предполагает понимание смысла термина «квалеа» и умение различать знания скрытые в смысле неочевидные (ты спроси – тебе ответят) и скрытые в смысле не передаваемые языком (получаемые только через персональный опыт). См. видео-цитату ниже.
Мы в Kinsmark настаивали на том, что данную концепцию нужно не просто упоминать и не просто популяризировать – занятым в бизнес-образовании нужно демонстрировать её понимание. В том числе, объяснять студентам, которые планируют по окончанию учёбы работать в реальном бизнесе, а не остаться в ВУЗе, что в области знаний об управлении существует три голоса. Первый принадлежит практике («Практика – критерий истины, основа познания», К. Маркс). Второй принадлежит академической науке. Третий – методологии, то самой, которая является мостом между теорией и практикой. Концепция, принятая в кругах теоретиков, может отвергаться практиками как очевидно ошибочная. Они не будут спорить с профессорами, ведь те ни дня не работали в реальном бизнесе. Для этого есть методологи вроде меня, которые, как говорил Алекандр Пятигорский «могут пытаться»... То есть, никакие заслуги или учёные степени не делают человека авторитетом в области, где у него нет практического опыта.
Если вы продвигаете методы работы компании, в которой никогда не работали сами, но у вас при этом (простите за запрещённое в нашем клубе выражение) «высокая насмотренность» или вы про это много читали и слышали, то вы воспитываете у слушателя религиозное мышление – он должен верить раньше, чем думать. В сфере высшего и тем более управленческого образования это контрпродуктивно.
Почему академическая или ВУЗовская наука бизнес понять не может, давно разъяснил философ и методолог Георгий Щедровицкий (см. виде-цитату). То есть, в призыве к науке не поощрять управление по бестселлеру, не ориентироваться на заморское (например, японское), повторять не сказки про Toyota, а разбирать лично прожитые кейсы – нет нашего первенства.
Дискуссия и спор
В менеджменте, как в области прикладной, не существует истины в последней инстанции, есть бесконечное движение к ней. И нужна дискуссия, которую, как верно заметил Михаил Литвак, у нас часто путают со спором. В дискуссию приходят ради проверки собственных представлений, ради того чтобы выявить слабые места в своей позиции, чтобы обогатить общий информационный пласт. Для этого стороны должны быть одинаково информированы о предмете... В спор же, напротив, вступают ради победы над другим, ради утверждения собственной правоты. Спорить можно с кем угодно и о чём угодно без оглядки на экспертность сторон в предмете спора. И да – «истина рождается в дискуссии, в споре она выгорает».
Для дискуссии о методах менеджмента, как и для любой другой, нужны две вещи – желание и равная осведомлённость. Тот факт, что все люди без исключения подвержены влиянию эффекта Даннинга-Крюгера, должен наводить на мысль, что даже гуру менеджмента, безоговорочно правых во всём, не существует; все мы – люди, и человек не знает, чего именно он не знает. Было бы желание узнать. А вот «от кого узнать» – это большой вопрос, который порой оказывается в плену у «Комплекса Бабуина»...
Благодаря Татьяне Михайловне и ближайшему соратнику Ю.П. Владимиру Львовичу Шперу я почти ежегодно встречалась с Ю.П. в группе докладчиков на конференциях. Своими докладами с 2003 по 2012-й я пыталась в том числе привлечь интерес Адлера и его ближнего круга к открытиям моего предмета. Тщетно. Позднее на базе центра «МеталлCертификат» в Москве мы с Т. М. хотели организовать мой курс по гуманитарной части системотехнического управления изменениями (социогеномике), на который в качестве гостя я мечтала пригласить Ю.П. Не сложилось. Некоторые наиболее популярные соображения я излагала в статьях, которые выходили в журналах «Методы менеджмента качества» и Business Excellence, но что-то содержащее чуть больше «опасной новизны» не было опубликовано в журналах. Мы и сейчас даём доступ к профконтенту только резидентам профсообщества Kinsmark и читателям «Дао Белой Вороны» Шина.
В чём мы с Юрием Павловичем сходились безоговорочно, так это в том, что главным в жизни является Любовь. Именно так, с большой буквы «Л», это слово пишут тогда, когда имеют ввиду то, что верующие люди называют Богом. Бог есть Любовь. И он в Правде. Истины в теории менеджмента нет, но правда есть.
Пока вы ходите на работу в ВУЗ, то и неважно, что, например, цикл Шухарта-Деминга, отлично работающий в деле улучшения производственных процессов, не применим в улучшениях процессов управленческих. Но если вы ходите на работу в офис при заводе или фабрике, то это становится важным. Вы возьмёте на вооружение цикл JIPR и не станете спорить с консультантами.
Или, например, тема сертификации систем менеджмента. Адепты ISO как будто не замечают, что живут в мире, где люди почти забыли, как выглядят хорошие вещи. Не называйте это правдой, реальность от этого не изменится.
«Один из важнейших видов психоисторического оружия – это реальная картина мира. Это может казаться странным на первый взгляд, мол, "а что, у нас нет реальной картины мира?". Вот люди из Римского клуба говорят, что глобальная проблема номер три – это неосознанность происходящего. Легко сказать "реальная картина". Дело в том, что реальная картина создаётся учёными и аналитиками спецслужб. Мир развивается настолько быстро, что современная наука ни дисциплинарно, ни понятийно за ним не успевает». (Источник).
Примерно к 2007-му году я уже понимала, что Ю.П. не откажется от ряда ошибочных положений не потому, что не хочет, а потому, что не может. И дилемма со временем обозначилась сама собой. Ради той самой правды нужно было выходить на громкий диалог вслух, приплетая к нему всё бытовое и общеизвестное, вроде «сказки продаются лучше статистических методов», и я бы сделала это, если бы не урок, усвоенный намного раньше.
Big урок
В 1997-2001 гг. я работала в консалтинге, в том числе в компании «Бизнес Инжиниринг Групп». В подходе БИГ было много трезвого, вернее, в подходе Вячеслава Кондратьева из его с Бочкарёвым книги «7 нот менеджмента» (БИГ представляли этот подход в Ленинграде).
БИГ продавали программный комплекс, консультации по его внедрению и методологию «семи нот». Так вот, программный комплекс подавался как система управления компанией. Я доказывала гендиректору Льву Ю. Григорьеву, что называть так ПО, значит вводить компании в заблуждение, что у нас программа не управления компанией, а описания компании. Управление предполагает, говоря языком технаря-системщика, на входе – возмущение, на выходе – разность потенциалов. Программу даже инструментом управления назвать нельзя: она не помогает топ-менеджеру погрузиться в реальные процессы – она погружает его в компьютер, приковывает внимание к программе, порождающей регламенты и схемы.
Принципиальное разногласие. Такое может долго питать дискуссию с коллегой, но не с непосредственным начальником. Однако именно в БИГовский период в моей жизни появилась и книга Нива «Пространство доктора Деминга», и личный поначалу сайт «Управление изменениями в компании», и его неожиданный читатель из Москвы Владимир Шпер, и ещё более неожиданное приглашение приехать от знакомого лишь понаслышке Ю.П. Адлера (он просто нашёл в общей папке для чтения в поезде мою статью о Деминге).
Сильной стороной маркетинга БИГ были бесплатные семинары. Их блестяще читал товарищ и бывший сослуживец гендиректора Семён Львович Горелик. Я изредка заглядывала в конференц-зал, чтобы полюбоваться тем, как он это делает. Но со временем я стала замечать то, имени чему ещё не знала (пройдёт семь лет, прежде чем я научусь узнавать описанный Шином «эффект Мёбиуса»).
Обычно я присаживалась к гостям на один из последних рядов и наблюдала, с каким открытым интересом они внимали всему, что слышали. Многие конспектировали на ходу. С какого-то момента это стало вызывать беспокойство – ни уточняющих реплик, ни вопросов из зала, как если бы это был сеанс массового гипноза...
Ну ладно, думала я, может быть хорошо воспитанная ленинградская публика просто не любит перебивать и оставляет вопросы на «после бала». Как директор по маркетингу я общалась со многими позднее. Те, кто надеялись найти в моём лице адвоката потребителя, выдавали спорные (с точки зрения БИГ) суждения, а иногда и просто просили передать Семёну Львовичу пожелание поработать на их месте или на любом реальном предприятии в роли гендиректора – тогда, мол, и поговорим (узнаёте требование одинаковой информированности участников дискуссии?). Как бы активно я потом ни махала сигнальными флажками перед лицом Семёна Львовича, он меня не слышал.
Однажды на очередном семинаре Горелика я не выдержала и прямо с галёрки громко возразила: «Да не так это, Семён Львович!», ну и что-то там ещё. Публика встрепенулась как будто ошпаренная – «так это не безусловная истина, у них у самих согласия нет!».
Я была права, но запомнилось мне не чувство удовлетворённой правоты, а чувство досады. Я – директор по маркетингу – не должна была выносить из избы внутренние разногласия, не должна была наносить ущерб репутации коллеги в глазах его потенциальных клиентов. Это Горелик продавал, а не я. Это он приносил компании деньги, а не я. Коммерческое консалтинговое предприятие существует ради заработка, а не ради правды. И вообще, что уважительнее: стремление человека или компании заработать, или какая-то там правда, которая никому особенно не нужна и к тому же не кормит? Вдобавок к этому есть же элементарное уважение к старшему товарищу, который тебе в отцы годится. Сайт для лидеров перемен тогда уже существовал, и с него я же сама и вещала коллегам «ты или меняй это, или уходи, а если соучаствуешь без всякой дискуссии, значит поощряешь». И я ушла. Вернулась в реальный бизнес, о чём ни разу не пожалела.
Выбор как самый сложный элемент обязательной программы
В импрувменте есть все ответы на вопросы, которые мучают улучшенцев разных конфессий. Но вы знаете что.., мучиться – это тоже выбор. Есть масса прекрасных установок, которые помогут вам мучиться долго и с удовольствием. «Менеджмент на большинстве российских предприятий находится на очень низком уровне». Хотите верить в это «большинство» – верьте. Одна вера сама не ходит, к ней тут же добавится другая. Например в то, что где-то там, в Европе и Америке, жизнь много лучше российской и менеджмент не чета нашему. [«Синдром Туриста» – ещё одно когнитивное искажение, непонимание которого не позволит вам стать профессионалом перемен.]
Или вот, скажем, негативные явления или события, которые тоннами нам поставляются информационной средой. У вас есть позиция по поводу безобразия А – так выскажите, а то подумают, что у вас её нет. Или вот Б ещё стряслось или Ю тянется десятилетиями. У нас, например, «философия Деминга не принимается на вооружение большинством российских компаний» – на это вообще можно кивать без устали и лайков насобирать, и «друзей». Что не так? А то, что пока вы рефлексируете на тему чего-то плохого, вы не создаёте ничего хорошего. В это же самое время вы могли бы создать что-то хорошее...
Вы хотите, чтобы в России появились своя успешная производственная система? Как же она появится, если вместо того чтобы её создавать, вы взираете на японскую***? Вы туда инвестируете всё своё внимание. Вы то, допридуманное и недопонятое, сюда тащите не ради изучения опыта, а ради внедрения ВМЕСТО. Ну, нет же Пророка в отечестве своём, нет. Но значит ли это, что своим и шанса давать не надо? Или свои не свои?
*** Видео-реплика «Андрей Ильич Фурсов о Японии».
От остроты этой повестки я решила отойти в 2012 году, практически исчезла из такого любимого мною коллегиального общения с москвичами. Решила создавать хорошее с соратниками. От громких высказываний в адрес оппонентов, к коим некоторые резиденты Сообщества меня активно подвигали, я отказалась. Я сделала это прежде всего из уважения к Адлеру...
Думай сам
Надо понимать, что отход от профтусовок лишает тебя участия в событиях, которые работают на твой личный бренд. Будь ты хоть семи пядей во лбу, тебя не позовут ни на конференции, ни в журналы, ведь с какого-то момента, ты человек с улицы, а не из клуба. Так оно работает везде, независимость вообще обходится дорого и странам, и людям. Помню, кто-то из москвичей риторически спрашивал, мол, как так вот Юрий Тимофеевич Рубаник, знакомый с Демингом лично, обходится без профессиональных тусовок. Наверняка у Ю.Т. на то свои резоны, я за себя скажу. Мой опыт подтвердил: совсем не обязательно очно и до хрипоты спорить с оппонентом, чтобы в своей работе учитывать его точку зрения...
Как-то у нас – русских – так принято, что другого или любят целиком, или целиком не любят. Эта любовь к крайностям – вовсе не только наша национальная черта, просто кто-то предпочитает «рецепты для ленивых» и не понимает, как это можно – любить оппонента... Ю.П. был интереснейшим человеком, ходячей энциклопедией, в нём было столько всего, чем можно было любоваться. Это бесценно само по себе.
У меня нет задачи перечислять здесь все точки несогласия с Ю.П., их немало. Я лишь хочу поставить два акцента.
Первый. В импрувменте есть много такого, что помогает выстроить диалог между теорией и практикой, хотя независимость мышления – слишком дорогая вещь, чтобы стать предметом массового спроса...
Второй. Юрий Павлович всегда был честен с аудиторией. Если вы послушаете внимательно, например, эпизод его выступления в Н. Новгороде 13.12.2013, то заметите, что рассказ о секрете Тойота содержит словосочетания «по-видимому» и «скорее всего». Эти важные оговорки многие просто не замечают. Даже те, кто увлекаются такой штукой, как «доказательный менеджмент», оказываются в зоне поражения невероятного обаяния Ю.П. и его дара убеждать. [«Мы пойдём другим путём», – говорит Ю.П. в начале выступления. Вы плохо изучали социогеномику, если думаете, что этот ленинский мем из истории про лидерство].
Говоря образно, Адлер для любой аудитории был как сычужный фермент для молока – уйдёт ли всё в сыворотку или хотя бы ложку творога мы всё же получим, зависит от качества молока. И в сыроделии оно так, и в обучении менеджеров. Тот сыр, что выходит из такого творога, способен накормить страну и невероятно дорог.
По реакции человека на те или иные утверждения Ю.П. можно определить, прожил ли он хотя бы основы управления изменениями, возможна ли с ним дискуссия. Например, если он повторяет за Ю.П. «сопротивление изменениям – признак неэффективного менеджмента, а не свойство природы вещей», и при этом он – руководитель предприятия, то беда тому предприятию. Потому что это Ю.П. так говорить было можно, а руководителю нельзя (Адлер – носитель Второго голоса, а любой практик – Первого). Сопротивление (это свойство природы вещей) давно изучено и описано. Допустим, менеджер – не резидент сообщества Kinsmark, не подписан, не видел, не слышал. Ну так, на дворе и не начало нулевых – Google в помощь.
Учитель
Не знаю. Нет у меня версий, кто теперь после Адлера...
Кто лучше него вскроет в управленческой среде непреходящую правоту Юрия Крижанича, сказавшего о русских:
«Нам одним из всех народов выпала какая-то странная и несчастная судьба, ибо мы одни являемся посмешищем для всего света из-за того, что добровольно напрашиваемся на чужевладство. И что ещё удивительнее: ни один народ на свете не потерпел такого позора от чужеземцев, какой потерпели мы из-за того, что мы дали победить себя одними лишь речами без всякого оружия » (Юрий Крижанич, трактат «Политика», 1663 г.).
Кто другой так же ярко выявит тоску русского человека по идеальному обществу (хотя бы акционерному)? Кто другой, продвигая идеи гуманистического менеджмента, так увлечёт собственников, «уставших от операционки»? Так и хочется спросить некоторых успешных, а в вашей компании менеджмент что, бесчеловечный, ни разу не гуманистический? Вас-то как угораздило принимать идеи Деминга как веру, а не как снаряд для тренировки критического мышления? Практики должны не только внимать теоретикам, но и оппонировать им. Всем теоретикам, и Демингу тоже...
Коллеги по Kinsmark, которые знают, что никуда я не эмигрировала, не стёрлась и не перекрасилась, понимают, что подъём России, идущий через колоссальное сопротивление, невозможен без широкого общественного диалога. А он, горемычный, так у нас «широк», что в управленческой среде напрочь отсутствует. У нас по умолчанию, без всякого диалога, если change-management – то, ясное дело, привозной; если про организацию – то что-нибудь бирюзовое опять же оттуда. Вроде как и не было в СССР самого мощного в мире организационного оружия и великой школы Научной Организации Труда... Всё хотела спросить Ю.П., согласен ли он с мнением Бенджамина Дизраэли «У того, кто в шестнадцать лет не был либералом, нет сердца; у того, кто не стал консерватором к шестидесяти, нет головы». Случай не представился.
Не знаю, какой другой ресурс публиковал в 2000-х столько Адлера и Шпера, сколько наш портал «Управление изменениями в компании» (Markus.spb.ru). Поиск по этому старому сайту работает плохо (надо написать в строке искомое, поставить галку рядом со словом Яндекс и на это же слово нажать), но я призываю читать Адлера, разговаривать с ним и думать. Юрий Павлович дал очень много российской методологии change-management, вряд ли догадываясь об этом. Он стал зеркалом, в котором отразились все оттенки мышления российского управленца. Не только для своих последователей и учеников, но и для оппонентов он стал триггером, побуждающим к принятию важных решений и неустанному профессиональному самосовершенствованию.
P.S. Желающих истолковать мною сказанное неверно прошу обратить внимание, что пишу я это на блоге для ПРОФЕССИОНАЛОВ перемен. Это к вопросу о дискуссии. Что-то острое и свежее тут, возможно, найдётся именно для вас, но для Юрия Павловича в этой заметке не нашлось бы ничего нового. Я не хочу принимать его уход и ощущаю его присутствие в нашем беззвучном диалоге так же ясно, как год или два назад. Он продолжится в будущих книгах и посвящённых ему событиях, в каждом из тех, кому он был по-настоящему дорог.
Статья «Круглый стол памяти Ю.П. Адлера в Финансовой Академии». 2020 г.
Моё выступление на Круглом Столе, посвящённом памяти и наследию Ю.П. Адлера «Идеи, улучшающие мир» (Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, 10 декабря 2020 г., VI Международная практическая конференция-биеннале «Системный анализ в экономике». СЕКЦИЯ 7 Системный подход в науке и образовании).
Адлеровские чтения
О проблемах клиентоориентированности, 2021.
Управление Изменениями в развивающихся компаниях, 2024
От редакции:
Эта статья написана живым человеком без применения искусственного интеллекта. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Автор статьи: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, https://elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
Подборка LEAN и УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Подборка ГУРУ И АВТОРИТЕТЫ