В предыдущей статье мы разбирали, чем предприниматель отличается от «обычного» человека: там всплыла целая связка личностных и управленческих параметров — от рациональности и делегирования до лидерства, уверенности и инновационности. В этот раз сфокусируемся на одном из ключевых факторов выживания бизнеса — на том, что в модели SkillCode называется «сообразительность»: умении видеть систему, ловить скрытые связи и находить решения там, где нет готовых шаблонов.
Мы сравнили, как системное мышление проявляется у собственников и топ-менеджеров в России. В исследование центра аналитики компетенций вошли 300 собственников МСБ (в одной компании могло быть несколько собственников) и более 1000 топ-менеджеров из разных отраслей экономики РФ. Итог предсказуемый, но важный: обе группы умеют мыслить системно, однако делают это по-разному — потому что у них разные роли, ставки и контекст решений.
Что мы называем «сообразительностью»
Это не про «быстро соображает», а про способность работать с системой. В практическом смысле это умение:
- замечать взаимосвязи между элементами бизнеса;
- видеть процессы как единый механизм, а не набор задач;
- находить решения через сравнение сходств и различий деталей;
- действовать в условиях неопределённости, где нет шаблонов.
Как собственники и топ-менеджеры отличаются в системном мышлении
Собственники: «карта целиком»
Собственники чаще держат в голове общую картину: как деньги связаны с продуктом, продукт — с маркетингом, маркетинг — с продажами, продажи — с операционкой и людьми. Даже если решение неочевидно, они ищут аналогии, переносят опыт из других сфер и выстраивают цепочку причин и следствий — потому что им важно, чтобы система не развалилась.
Топ-менеджеры: «система по запросу»
Топ-менеджеры тоже видят связи, но чаще включают системное мышление ситуативно — когда это требуется задачей. В условиях высокой нагрузки часть деталей может выпадать из поля зрения. И тогда естественный выбор — опереться на проверенные схемы: они экономят время и снижают риск промаха, особенно когда горят сроки.
Почему так происходит: три причины
1) Разный масштаб ответственности
Собственник отвечает за бизнес как за единое целое — и вынужден видеть, как одно решение влияет на всё остальное. Топ-менеджер чаще отвечает за конкретный блок: продажи, операционку, финансы, HR. Его эффективность измеряется KPI направления — и фокус закономерно смещается на локальные результаты.
2) Разные траектории развития
Собственники часто проходят путь «универсала»: пробуют разные роли, решают нестандартные задачи, собирают междисциплинарный опыт. Это тренирует гибкость и способность связывать несвязанное.
Топ-менеджеры обычно растут внутри профессионального трека — экспертиза становится глубже, но угол обзора может сужаться.
3) Разный контекст решений
Собственники регулярно сталкиваются с уникальными ситуациями: кризисы, смена модели, выход на рынки, резкие повороты стратегии. В таких условиях шаблоны редко спасают — нужно думать системой.
Топ-менеджеры чаще решают типовые задачи в рамках утверждённой стратегии. Когда времени мало, мозг выбирает знакомые алгоритмы — это рационально.
Как это выглядит в реальности: пример с оптимизацией затрат
Представим задачу: нужно снизить расходы.
Собственник начнёт с вопроса «как устроена система»: что будет, если урезать бюджет в одном подразделении, где скрытые резервы, какие приоритеты можно перестроить, чтобы не “сломать” бизнес. Он ищет решение, которое сохранит баланс.
Топ-менеджер чаще будет действовать в рамках своего блока: выполнить план по снижению затрат в направлении. Поэтому решения будут более прямолинейными и быстрыми: сократить штат, уменьшить закупки, урезать расходы на материалы — то, что даёт понятный эффект здесь и сейчас.
Оба подхода имеют смысл: один отвечает за долгосрочную устойчивость, второй — за оперативную эффективность.
Кто круче?
Вопрос не в том, кто «умнее». Вопрос в том, какая компетенция лучше соответствует роли.
- Сила собственника — видеть систему, задавать вектор и собирать команду, которая реализует сложные идеи. Ему не обязательно уметь всё самому — важно объединять компетенции.
- Сила топ-менеджера — управлять направлением и доводить процессы до результата, балансируя стратегию и реальность. Его ценность — в глубине экспертизы и исполнительской точности.
Рекомендации
Собственникам
- осознанно делегировать операционку: ресурс собственника — в стратегическом видении;
- закрывать «слепые зоны» командой: подключать аналитиков, проектных менеджеров, сильных руководителей направлений.
Топ-менеджерам
- расширять угол обзора через кросс-функциональные проекты;
- регулярно уточнять у собственника контекст стратегических решений — это помогает видеть связи и принимать более взвешенные решения.
HR-директорам
- учитывать различия в системном мышлении при оценке: программы развития для топов должны выводить их за рамки “своего блока”, а для собственников — помогать структурировать интуитивные решения и переводить их в понятные алгоритмы.
Итоги
Собственники и топ-менеджеры не конкурируют — они дополняют друг друга. Первые задают системный контекст, вторые обеспечивают реализацию. Понимание различий помогает снизить взаимные претензии, выстроить понятную систему принятия решений и использовать сильные стороны каждой роли для роста бизнеса.
---
Если вы хотите понять, как системное мышление проявляется у ваших руководителей и где возможны “слепые зоны”, это можно диагностировать. На HR-платформе SkillCode мы оцениваем управленческие компетенции и критическое мышление, чтобы решения о развитии, кадровом резерве и ролях в команде опирались на данные, а не на впечатления.
⬇ ⬇ ⬇
Полезные материалы для развития сотрудников
Оценить компетенции сотрудников
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov