Есть фраза, которая в бизнесе звучит почти как заклинание: «Нужен руководитель, который делает результат».
И каждый кивает, потому что спорить вроде не с чем.
А потом начинается самое интересное: один руководитель упирается в регламенты и процессы, другой давит «на победу» и просит не мешать ему достигать цели. И компания начинает мерить их одной линейкой — хотя они часто работают в разных управленческих режимах.
Чтобы проверить это не «по ощущениям», центр исследований компетенций SkillCode сравнил 2000 руководителей из разных сфер бизнеса РФ: средний и высший уровень управления. Респонденты проходили комплексную онлайн-диагностику управленческого профиля: коммуникативные навыки, мотивацию, личностные особенности, когнитивные способности, лидерские качества, критическое мышление, устойчивость к манипуляциям и компоненты эмоционального интеллекта.
Из множества отличий в этой статье важна одна вещь: как разные уровни управления понимают “результат” и как к нему идут.
Что такое «ориентация на результат»
Это не «люблю KPI» и не «всегда выполняю план». Это показатель, который показывает баланс между двумя фокусами:
- Фокус на процессе: правила, устойчивость, предсказуемость, контроль рисков.
- Фокус на результате: конечный итог важнее маршрута, можно менять путь, если цель того стоит.
Что показали данные
Средний менеджмент чаще держит баланс между процессом и целью.
Они могут чувствовать дискомфорт, если их ставят в режим «только результат любой ценой» или наоборот «только правильный процесс без права манёвра».
Топ-менеджеры чаще выраженно ориентированы на результат. Для них достижение цели нередко воспринимается как «победа», которая дополнительно мотивирует. И поэтому они чаще готовы отклоняться от типовых процессов, если это приближает к важному итогу.
Почему так происходит: три причины без мистики
1) Разный масштаб ответственности
Топ отвечает за выживание и успех всей организации или большой её части. Там цена промедления высокая, поэтому фокус на результате закономерен.
Средний менеджмент чаще отвечает за направление/проект/участок, где нужно держать стабильность: качество, сроки, людей, ресурсы.
2) Разная мотивация и ставка
Для топа амбициозная цель часто связана со статусом и траекторией.
Среднее звено чаще ориентируется на устойчивое выполнение задач и предсказуемость: «чтобы работало не только сегодня».
3) Разные KPI и системы оценки
В одних компаниях топ оценивают итогом (рост, прибыль, доля рынка), а среднее звено — соблюдением стандартов и процедур.
И тогда вы получаете вечный спор «быстро» против «правильно», хотя на самом деле они оптимизируют разные метрики.
Как это проявляется
Поскольку диагностика включает множество параметров, можно смотреть взаимосвязи. Например, ориентация на результат часто связана с такими особенностями, как настойчивость в дискомфорте и склонность тестировать новые подходы. У топов эти параметры в среднем выражены сильнее — и дальше всё логично.
1) Планирование
Топ ставит амбициозную цель и ищет кратчайший путь. Если надо — меняет маршрут.
Средний менеджмент планирует, опираясь на процессы, и старается не допустить рисков, которые потом будут «дороже» самой цели.
2) Отношение к изменениям
Топ чаще открыт к изменениям и инновациям, если они приближают к цели.
Средний менеджмент осторожнее: изменения могут нарушить устоявшийся процесс и «гореть» будет именно их участок.
3) Стиль управления
Топ чаще усиливает требовательность: «нужен результат».
Среднее звено чаще балансирует: между давлением сверху и реальными возможностями людей.
Главный вывод
Нет универсального «лучшего» стиля управления.
Баланс процесса и результата не слабость, а полезный режим для стабильной работы системы.
И наоборот: нацеленность на результат не означает пренебрежения процессами - это готовность иногда отклоняться от стандартного маршрута ради крупных целей.
Если компания считает один стиль «правильным», а другой «плохим», она обычно теряет: либо скорость, либо устойчивость. Сильные организации умеют держать оба режима и выстраивать между ними нормальное взаимодействие.
---
Если хотите понять, какой режим у ваших руководителей ведущий — «процесс» или «результат» и где это будет давать эффективность, в SkillCode это видно по цифровому профилю компетенций и их взаимосвязям (с рекомендациями по управлению и развитию).
⬇ ⬇ ⬇
Полезные материалы для развития сотрудников
Оценить компетенции сотрудников
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov