В статье «О закупках» речь шла о концепции и FMSP-модели последовательного управления продвижением «Финансы ® Маркетинг → Продажи → Закупки»
© INFORT Group, 2009, и о том влиянии, которое оказывают все элементы системы продвижения на Закупки. Ну, а теперь двинемся по этой цепи управления к началу, и обсудим вопрос влияния Маркетинга на Продажи.
В наших статьях мы часто упоминаем, что рассматриваем сложный случай с точки зрения возможностей продвижения, когда предприятие торгует широким ассортиментом стандартных, не выдающихся по своим свойствам, товаров в условиях сильной конкуренции на территории продаж – в квартале, районе, городе, регионе. «Утяжелим» ситуацию – предположим, также, что у предприятия не всё в порядке и в Продажах: продавцы, в целом, обладают невысоким уровнем квалификации и, вообще говоря, не мотивированы совершать трудовой подвиг. Ну, в общем, как это часто бывает в торговой практике.
В смоделированной нами ситуации нет ничего хорошего, но нам интересно её оценить, и, конечно, предложить решение проблемы. Потому, что именно в такой ситуации ведения бизнеса Маркетинг предприятия оказывается достаточно сложным элементом продвижения, требующим применения специальных технологий своего управления, о которых мы и говорим.
Ассортимент в комплексе Маркетинга предприятия
Так возможно ли предприятию с помощью инструментов комплекса Маркетинга 5P нивелировать недостатки, которые изначально связаны с отсутствием отличительных особенностей у товаров его ассортимента, и которые, к тому же, усиливаются «благодаря» работе торгового персонала? Мы говорим о ситуации, когда что-то не в порядке с первым и с пятым элементами комплекса Маркетинга предприятия 5P: 1. Ассортимент, 2. Цены, 3. Место продвижения, 4. Методы продвижения, 5. Персонал. Но это означает, что не в порядке будут и все остальные инструменты комплекса. И этот непорядок будет постоянно проявляться в текущей операционной работе предприятия.
В данном случае, для «наведения порядка» в Маркетинге, нам ничего придумывать не надо. Никаких заумных схем здесь нет – всё определяется
5P-принципом решения задач Маркетинга, последовательно, по цепочке принятия решений: «1. Ассортимент → 2. Цены → 3. Место продвижения → 4. Методы продвижения → 5. Персонал». То есть, если требуется что-либо исправить в Маркетинге, то начинать необходимо с Ассортимента.
Поясним. Предположим, что предприятие предлагает узкий специализированный ассортимент товаров, обладающих уникальными и, главное, важными для потребителей свойствами. В этом случае понятно всё:
- понятна целевая аудитория потребителей предприятия;
- понятна дифференцирующая идея торговой марки, которая должна транслироваться этой аудитории потребителей (см. «О драйверах предприятия и бренда»);
- понятны инструменты Маркетинга, которые необходимо использовать для продвижения торговой марки.
В этом случае Маркетинг предприятия доминирует, Продажи выполняют уже скорее функцию сбыта, а Закупки выполняют задачу обеспечения этого сбыта. В такой ситуации предприятие торговли чувствует себя на рынке достаточно уверенно, а, к примеру, производственное предприятие – так очень даже хорошо.
Ассортимент, как первый и главный инструмент комплекса Маркетинга предприятия, позволяет решить многие проблемы продвижения. А специализированный ассортимент товаров, обладающих уникальными свойствами, позволяет решить практически все существенные проблемы продвижения, в том числе и нивелировать определённые недостатки в Продажах.
Важная деталь. Однако и в этом случае Маркетинг будет доминировать и нивелировать недостатки Продаж только тогда, когда он включает все инструменты в полном объёме и, при этом, сохраняется порядок принятия решений: «1. Ассортимент → 2. Цены → 3. Место продвижения →
4. Методы продвижения → 5. Персонал».
В таком случае маркетологи предприятия в восприятии руководства, да и всего персонала, безусловно, будут являться ключевыми работниками предприятия, то есть Маркетологами (с большой буквы). Их будут ценить, так как фактически именно они «двигают продажи».
О таких маркетологах и предприятиях часто пишут книги, приводя примеры эффектных маркетинговых ходов и эффективных рекламных кампаний. Однако, эффектные ходы и эффективные кампании возникают не на голом месте, не только и не столько в результате полёта творческой мысли этих специалистов, а вследствие полноценности реализованного на этих предприятиях Маркетинга и эффективности управления его инструментами в комплексе.
Мы уже неоднократно обращали внимание на то, что на многих предприятиях торговли функция Маркетинга сводится к одному, четвёртому по счёту инструменту – Методам продвижения (4.promotion), причём только к рекламе и стимулированию продаж.
Такой подход к Маркетингу может иметь различные объяснения, как объективного, так и субъективного характера. Но, если на предприятии торговли руководство или какое-либо подразделение вне Маркетинга берёт на себя вопросы ценообразования, выбора места продвижения или мотивации персонала в рамках решения задач продвижения, то Маркетинг автоматически нивелируется до маркетинга (с маленькой буквы), а маркетологи предприятия перестают быть ключевыми работниками, как бы их должности ни назывались.
И, что самое главное, нивелированный до 4.promotion маркетинг никаким образом не сможет решить проблемы Продаж. То есть, изначально поставленный нами вопрос не имеет положительного ответа, а задача взаимодействия «Маркетинг → Продажи» – своего решения.
Всегда интересно (потому, что непонятно), когда в случае неудовлетворительных продаж руководитель ставит задачу маркетологу-творцу, который занимается рекламой и промой, но фактически изолирован от проблем ассортимента, цен, дистрибуции, качества обслуживания и прочих вопросов маркетинга, примерно так: «Придумай…».
Придумай такую рекламу, чтобы были продажи. Придумай такую акцию, чтобы к нам, наконец, пришли покупатели. Придумай, найди такой маркетинговый ход, чтобы всё заработало…. Это звучит так же, как если бы больной сказал своему врачу: «Доктор, дайте мне одну такую таблетку, чтобы я сразу выздоровел…».
Когда же у маркетолога не получается придумать, чтобы всё заработало, чтобы больной выздоровел, руководитель считает, что маркетолог не справился, потому, что не тот цвет, не тот фон, не тот размер, не та рамочка, не тот слоган, не та фраза, не та акция. Маркетолог не придумал, потому что он не думал….
Однако, обратим внимание на развёрнутую FMSP-модель последовательного управления продвижением: «Финансы → Маркетинг: {Ассортимент → Цены → Место продвижения → Методы продвижения → Персонал} → Продажи → Закупки». В этой модели Методы продвижения находятся только на пятом месте в списке.
То есть, руководитель, который говорит своему маркетологу: «Придумай…», действительно считает, что существует человек, который способен с помощью одних только слов, рисунков и «хитрых» ходов повлиять на эту цепь управления «с пятого места», и чтобы всё заработало? Наивный руководитель….
Никогда не будет маркетинга с большой буквы и маркетологов в качестве ключевых работников и на производственном предприятии, если в цепи управления вместо «Маркетинг → Производство» присутствует «Производство → Маркетинг».
В нашей FMPSP-модели последовательного управления продвижением производственной продукции: «Финансы → Маркетинг → Производство → Продажи → Закупки», задачи Производства должны подчиняться задачам Маркетинга и гармонично вписываться в общую систему Продвижения в широком смысле этого слова.
Принцип взаимодействия Маркетинга и Производства: «Маркетинг должен воздействовать на производство для обеспечения выпуска продукции, которую можно продать». Взаимодействие же между Маркетингом, Производством и Продажами определяется так: «Продажи должны подчиняться маркетинговым решениями и планам выпуска продукции».
Если же не следовать данной модели, то на каком-то этапе жизненного цикла выпускаемой предприятием продукции обязательно окажется, что продукция перестала быть товаром.
Товарный менеджмент
Подведём предварительный итог:
- Если предприятие производит и (или) продаёт узкий специализированный ассортимент товаров, обладающих уникальными и важными для потребителей свойствами, то Ассортимент, как главный инструмент Маркетинга предприятия, может решить многие проблемы продвижения, в том числе и нивелировать недостатки в Продажах.
- Это утверждение будет выполняться только в том случае, если Маркетинг предприятия является полнофункциональным, включает все инструменты 5P, управление которыми осуществляется последовательно, по цепочке: «1.Ассортимент → 2.Цены → 3.Место продвижения → 4.Методы продвижения → 5.Персонал» в рамках FMSP-модели управления продвижением на предприятии торговли или FMPSP-модели на производственном предприятии.
В целом указанные в п. 2 требования оказываются не только необходимыми, но и вполне достаточными для того, чтобы торговое или производственное предприятие чувствовало себя уверенно на своей территории продаж.
В то же время выполнение указанных требований недостаточно для предприятия торговли, предлагающего своим потребителям широкий ассортимент товаров, обладающих стандартными свойствами. Дело в том, что в этом случае Ассортимент перестаёт быть мощным инструментом Маркетинга предприятия на уровне отдельных товаров с их свойствами рационального и эмоционального характера, продажи которых обеспечивают предприятию необходимые доход, прибыль и уровень конкурентоспособности на своей территории продаж. И даже если в ассортименте предприятия имеются товары, обладающие уникальными и важными для потребителей свойствами, то вполне очевидно, что предприятие не устроит, если у него будут приобретаться только эти позиции.
Основная проблема заключается даже не в стандартных свойствах товаров, а в их количестве. Если в случае узкого специализированного ассортимента товаров предприятию необходим товарный менеджмент, когда управление продвижением осуществляется на уровне товаров, то в условиях широкого ассортимента, управлять продвижением отдельных товаров практически невозможно без ощутимых затрат ресурсов предприятия.
Товарный менеджмент – это управление продвижением товара или группы товаров-аналогов в случае узкого и глубокого ассортимента, что означает планирование, организацию, мотивацию персонала и контроль данного процесса по развёрнутой цепи управления: «Финансы → Маркетинг: {Товар(ы) → Цены → Место продвижения → Методы продвижения → Персонал} → Продажи → Закупки».
В случае широкого ассортимента товаров в несколько сотен и тысяч позиций подобное управление продвижением просто невозможно осуществить без существенных трудовых, материальных и финансовых затрат, на которые не пойдёт даже крупное предприятие. И здесь на самом деле уже не имеет никакого значения, насколько уникален ассортимент.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) – работник предприятия, отвечающий за тот или иной функционал (финансы, маркетинг, продажи, закупки) в процессе продвижения широкого ассортимента товаров, просто физически не способен обработать такой объём информации и принять оптимальное решение по каждой позиции или группе товаров-аналогов. Это понятно каждому. Однако не каждый понимает, что с этим делать.
Кто-то, в силу разных причин, старается особенно не вдаваться в детали, и управлять продвижением ассортимента, как массы товаров, которую нужно закупить и продать «по максимуму». Однако, это же психология управления: как ЛПР относится к самому ценному активу, который есть у предприятия торговли – к товарам, такими и будут все его решения, и все его действия, связанные с их продвижением. Но такими будут и результаты этого продвижения.
Что будет делать ЛПР, если он управляет продвижением ассортимента товаров в целом, товарами «вообще»? ЛПР будет выставлять базовые цены с учётом цен закупки товаров и желания заработать. Это называется затратным подходом к ценообразованию, который однозначно приводит к тому, что заработать получается в пропорции «50/50». Если же те или иные товары не продаются, то ЛПР, как правило, не будет предпринимать каких-либо активных действий, потому что у него в ассортименте есть ещё много других товаров. Что-то ведь обязательно продастся….
ЛПР будет контролировать продажи товаров в целом. Объём продаж, выручка, средняя наценка, валовая прибыль, полученная за период – для него вполне достаточно этих показателей для оценки результатов продаж.
ЛПР организует и будет мотивировать свой торговый персонал продавать. Продавать в целом: «Надо больше продавать!».
Если же его простимулирует поставщик, для которого ассортимент не является массой товаров, то ЛПР вспомнит о том, что он продаёт товары, но будет стараться продать только те, за которые его простимулировали. Сегодня одни, завтра другие, послезавтра третьи. И каждый раз все остальные товары для него будут товарной массой, которую кто-то когда-то всё-таки придёт и купит.
Однако такой подход к управлению главным инструментом Маркетинга предприятия приводит к большим проблемам. Причём проблемы могут возникнуть не только непосредственно в Продажах, а на всех этапах Продвижения и в самых неожиданных «местах».
Несколько лет назад автора этих строк пригласили в качестве консультанта на предприятие оптовой торговли помочь решить проблемы с закупками – товарными запасами и логистикой. Проблемы были существенными: склад «задыхался» явно не справляясь с приёмкой, обработкой и складированием товаров, «хромали» поставки на склад и доставка товаров розничным клиентам, которые осуществлялись транспортом предприятия. На предприятии проблема логистики была темой номер один, потому что напрямую влияла на обеспеченность продаж товарными запасами и, таким образом, на результаты работы предприятия в целом.
Руководство предприятия было уверено в том, что проблема может быть решена посредством оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов: достаточно регламентировать соответствующие торгово-технологические процедуры, уточнить функционал работников, затем всё это описать с помощью графических схем и условных обозначений, проинструктировать персонал, как нужно действовать, и всё исправится.
Мне предоставили все необходимые данные: схемы склада и движения транспорта, всевозможные регламенты и графики работы персонала, и так далее. Я посмотрел на всё это и… попросил данные по продажам ассортимента товаров предприятия за последний год. На предприятии использовался только один способ классификации товаров по поставщикам. Поэтому я попросил, также, выгрузить этот классификатор из учётной системы предприятия для анализа продаж и в данном разрезе.
Посетив склад предприятия, я уже хорошо понимал, что проблемы логистики не в логистике, и проблему нужно начинать решать с изучения состояния Маркетинга и Продаж, то есть по порядку. Поэтому, когда через несколько дней руководитель предприятия поинтересовался, как я справляюсь с описанием бизнес-процессов и помогают ли мне в работе управленцы отдела закупок, склада и транспортной службы, я представил ему подробный отчёт с результатами структурного анализа продаж, соответствующими выводами и рекомендациями, в том числе и по организации закупок.
Структурный анализ продаж ассортимента был выполнен по нашей методике INFORT.ABC-анализ (см. ниже) в разрезе товаров и поставщиков. В результате оказалось, что из почти 2 600 позиций ассортимента, продажи всего 5,5% позиций обеспечили предприятию 64% годовой выручки, 38,5% позиций обеспечили 96% выручки, на оставшиеся же 61,5% товаров пришлось только 4% годовой выручки. То есть, в течение года в товарообороте находилось совсем незначительное количество позиций. Большая же часть ассортимента товаров доставлялась транспортом предприятия на склад и затем «висела» на остатках, напрягая, таким образом, всю систему логистики.
Аналогичные по масштабам «катастрофы» результаты были получены и в разрезе поставщиков: из 68 поставщиков 8 обеспечили своими товарами получение 64% выручки, 19 поставщиков – 80% выручки, и остальные 49 – 20% выручки. Причём, у заметной доли поставщиков предприятие закупало исключительно сопутствующие и плохо продающиеся товары.
Изучив мой отчёт, руководитель собрал своих директоров…. Мы начали, как это и положено, с ассортимента – с классификации товаров по продуктовому признаку и оптимизации его состава и структуры. В результате, через совсем непродолжительный период времени, мучавшие предприятие проблемы логистики ушли куда-то на второй и даже на третий план (вот удивительно!). Проблемы, естественно, возникали, но они носили сугубо частный характер и решались в рабочем порядке управленцами и специалистами соответствующих служб. Всё как-то само собой «рассосалось» без кардинальной перестройки бизнес-процессов.
В то же время, в результате оптимизации состава и структуры ассортимента, который, как можно догадаться, существенно сократился, логистические издержки снизились, а вот выручка предприятия в последующие месяцы заметно подросла: торговый персонал предприятия стал лучше понимать, что он продаёт, а клиенты – лучше понимать, что им предлагает предприятие.
Главное, потребители «разглядели» лицо предприятия торговли, которое формирует, в первую очередь, ассортимент его товаров. Всё, как по классике маркетинга…
Управление широким ассортиментом товаров
Обратим внимание, что управление продвижением ассортимента, как массы товаров, не имеет ничего общего с товарным менеджментом. Товарный менеджмент – это наиболее оптимальный способ управления продвижением узкого специализированного ассортимента товаров. А управление массой товаров – это только неудачная попытка применения такого метода управления к широкому ассортименту. То есть, это такой «товарный» менеджмент.
Но тогда очевидно, что если такой способ управления продвижением широкого ассортимента оказывается неэффективным и приводит к проблемам на всех этапах продвижения, а управление продвижением товаров оказывается невозможным, то необходимо найти «золотую середину» уровня управления. Такой «золотой серединой» является категорийный менеджмент.
Сразу уточним, что категорийный менеджмент – это не управление ассортиментом в узком смысле этого слова. Это не управленческая задача только маркетинга.
Категорийный менеджмент (управление товарными категориями) – это управление продвижением ассортимента товаров предприятия, как совокупностью взаимосвязанных групп (категорий) товаров, выделенных по определённому признаку (признакам) в соответствии с развёрнутой цепью управления: «Финансы → Маркетинг: {Товарные категории → Цены → Место продвижения → Методы продвижения → Персонал} → Продажи → Закупки».
Таким образом, планирование, организация, мотивация персонала и контроль финансов, маркетинга, продаж и закупок осуществляется не «вообще» по массе товаров, а в разрезе определённым образом сформированных категорий товаров.
Товарные категории могут объединяться в бизнес-сегменты или являться самостоятельными бизнес-сегментами. Напомним, что бизнес-сегмент – это часть бизнеса продавца (предприятия), выделяемая по таким показателям, как территория продаж, перечень основных конкурентов, относительная доля рынка, рентабельность продаж, категория покупателей, наличие входных и выходных барьеров (см. «О технологии выбора стратегии поведения продавца на рынке»).
Классификация товаров
В целом всё логично. Однако, в данном случае возникает вопрос: как правильно определить категории товаров так, чтобы управление ими было эффективным – обеспечивало необходимый финансовый результат при минимальных затратах?
Напомним, что управление – это, прежде всего, информационный процесс. Для принятия оптимальных решений ЛПР необходима информация. Не является исключением и категорийный менеджмент.
Для принятия оптимальных решений по продвижению широкого ассортимента товаров, ЛПР необходимо хорошо его «увидеть». А это можно сделать только в результате грамотной структуризации ассортимента – классификации (группировки) товаров по выбранным признакам, и выделения, таким образом, отдельных групп (классификационных группировок).
Результатом классификации товаров является создание классификационного справочника (классификатора) товаров предприятия, содержащего перечень связанных между собой признаков классификации, на основе которых и формируются товарные категории.
Таким образом, классификатор является информационной основой категорийного менеджмента и необходимым условием для его реализации на предприятии торговли.
Чем же классификатор товаров отличается от справочника товаров, изначально присутствующий в учётной системе предприятия?
Справочник товаров служит целям учёта, а классификатор – целям управления продвижением: анализа и планирования продвижения, соответствующей организации и мотивации персонала. Поэтому, с точки зрения различных видов учёта (товарного, бухгалтерского) классификатор не имеет большого значения. Это важная для понимания деталь, о которой речь пойдёт ниже.
Но тогда, классификатор должен содержать признаки классификации товаров, релевантные целям управления, и не более того.
Это требование на практике соблюдается крайне редко. Как правило, мы сталкиваемся с ситуацией, когда управленцы предприятия изначально создают себе проблему, формируя многоуровневые (глубокие) классификаторы. Как, следствие, на основе таких классификаторов сложно планировать и контролировать продвижение товарных категорий, так как любые количественные данные в разрезе большого количества признаков просто тяжело воспринимать и принимать соответствующие решения. Во многих случаях глубокая классификация приводит к тому, что количество различных групп на нижних уровнях иерархии классификатора оказывается больше количества содержащихся в них товаров.
Ещё одна заметная проблема, которую управленцы создают себе сами – это использование для классификации товаров таких маркетинговых признаков, которые требуют своей систематической актуализации: первая цена, элитный товар, высокомаржинальный товар, товар обязательного ассортимента и прочее. В условиях управления широким ассортиментом товаров такая актуализация требует выработки соответствующего регламента и больших трудозатрат. В результате, многие признаки классификации на практике просто не используются и только засоряют классификатор товаров, существенно замедляя скорость аналитической обработки данных.
В рамках оказания услуг по направлению INFORT.Классификатормы уже много лет занимаемся разработкой классификаторов для различных товарных отраслей. Вместе с классификатором в помощь нашим клиентам мы предоставляем «Положение о классификаторе товаров предприятия», в котором формулируем основные принципы и правила построения и ведения классификатора. Приведём отдельные выдержки из этого документа.
Принципы построения и ведения классификатора товаров
- Классификационный справочник (классификатор) товаров является информационной основой категорийного менеджмента.
- Товар, как объект управления, обладает рядом маркетинговых признаков, соответствующих 4P-свойствам товара. Маркетинговые признаки позволяют структурировать товарную номенклатуру предприятия – разбить её на группы, называемые классификационными группировками, в соответствии с целями и задачами категорийного менеджмента.
- Выбираемые для классификации признаки должны быть стабильными во времени, так как реорганизация классификатора требует заметных трудозатрат. Поэтому, в качестве основного признака классификации, как правило, выбирается продуктовый признак. При этом на начальном этапе разработки классификатора имеет смысл взять за основу структуру какого-либо отраслевого или общероссийского классификатора продукции (ОКП), а затем адаптировать её с учётом целей и задач категорийного менеджмента предприятия.
- Даже в условиях широкого ассортимента, для отдельных категорий товаров целесообразно использовать признак торговой марки. Это позволяет предприятию заметно повысить эффективность категорийного менеджмента – перейти с уровня предприятия, торгующего ассортиментом («ассортиментной компании»), на уровень предприятия-дистрибутора, получающего дополнительный доход от умелого продвижения отдельных торговых марок.
- Все признаки классификации делятся на две группы:
• часть признаков товара зависима друг от друга и, поэтому, позволяет сгруппировать товары в строго определённой иерархической последовательности. Например, товарная группа ∟ товарная подгруппа ∟ товар. Такие признаки называются вертикальными или иерархическими, последовательными, зависимыми;
• другая часть признаков независима друг от друга (например, цвет, размер, страна-производитель) и, поэтому, могут объединять товары в различные группы без учёта иерархии. Такие признаки называются горизонтальными или фасетными, параллельными, независимыми. - Вертикальные признаки являются базовыми для целей управления – на их основе и формируются товарные категории. Горизонтальные признаки дополняют информацию о товарах, необходимую для принятия соответствующих решений.
- В качестве вертикальных признаков, как правило, используются продуктовые признаки товара, а также признак торговой марки. Это позволяет, помимо реализации самой идеи категорийного менеджмента, обеспечить максимальную стабильность классификатора. В то же время, в зависимости от решаемых задач в те или иные периоды времени вертикальные признаки могут стать горизонтальными и наоборот.
- Вертикальных признаков не должно быть много: они должны позволить сформировать, как правило, не более двух-трёх уровней иерархии классификатора. Например, 1-й уровень – товарная группа, 2-й уровень – товарная подгруппа или торговая марка. Более глубокая классификация усложняет формирование и ведение классификатора, понимание структуры ассортимента и, как следствие, принятие соответствующих управленческих решений.
- Принцип классификации INFORT.3Д формирования товарных категорий. Выделять вертикальные признаки товаров и, таким образом, создавать товарные категории целесообразно только в следующих случаях:
1) Длина товарной линейки (SKU): широкая номенклатура товаров, неоднородных по своим рациональным (функциональным и физическим) свойствам;
2) Доля в продажах: товары, неоднородные по своим рациональным свойствам, обеспечивают значительную долю в выручке, объёмах продаж, прибыли;
3) Дистрибуция: необходимость в повышении эффективности управления продвижением товаров, объединённых одной торговой маркой. - INFORT.Cross-таблица ассортимента. Для упрощения процедуры замены товаров-лидеров продаж на товары-аналоги при возникновении дефицита первых, а также для повышения эффективности дополнительных продаж в рамках классификатора целесообразно создать Cross-таблицу ассортимента:
• Товар-лидер продаж ↔ {Товары-аналоги};
• Товар-лидер продаж → {Товары сопутствующие}.
Фигурные скобки «{ }» означают множество объектов. - Для качественного ведения (ввода и корректировки данных, реорганизации) классификатора целесообразно ввести на предприятии функционал Администратора классификационного справочника товаров, закрепив его за наиболее подготовленным в информационном плане менеджером или специалистом по товару, с соответствующей оплатой (доплатой).
Важная деталь. Как правило, на предприятиях классификаторы товаров реализуются на основе имеющихся справочников товаров посредством их полной или частичной реорганизации. А зачем это делать?
Любая заметная реорганизация на предприятии связана со значительными затратами ресурсов – трудовых, материальных, финансовых. Не является исключением и реорганизация справочника товаров, так как в условиях отсутствия на предприятии классификатора, справочник товаров является информационной основой, как учёта товаров, так и управления продвижением ассортимента в целом.
Именно поэтому руководители часто отказываются от подобной реорганизации. Но в этом случае они, фактически, отказываются и от возможности внедрения на предприятии категорийного менеджмента.
В то же время, классификатор используется для целей управления и принятия решений по составу и структуре ассортимента, и поэтому его совсем не обязательно внедрять в учётную систему предприятия так, как это обычно делается – посредством интеграции со справочником товаров.
Иерархическая структура классификатора и наличие множества признаков классификации товаров, никак не связанных с товарным учётом, как правило, только мешают учётной работе. Кроме того, необходимо учесть, что признаки классификации в подавляющем большинстве случаев представлены в символьном (текстовом) виде. А обработка больших объёмов символьной информации существенно замедляет выполнение любых вычислительных операций, как учётных, так и аналитических.
Классификатор товаров можно реализовать, как в рамках учётной системы предприятия, так и в виде отдельного приложения. Однако он не должен быть каким-то образом интегрирован со справочником товаров.
К примеру, мы разрабатываем классификаторы в двух вариантах:
- в виде документа с описанием принципов построения и описания структуры классификатора для реализации его в качестве отдельного модуля учётной системы предприятия;
- в виде самостоятельного приложения на основе Microsoft Excel или Microsoft Access для работы с классификатором.
Если классификатор реализован отдельно от справочника товаров, то привязка к товарам признаков их классификации выполняется в рамках классификатора, и связь между справочником и классификатором строится только через товары (их уникальные коды):
Классификатор товаров → Код товара ← Справочник товаров.
Справочник сохранили, классификатор создали и ничего лишнего.
Тогда, при выполнении учётных операций данные классификатора никак в них не участвуют и, таким образом, не нагружают модули учётной системы обработкой лишней информации. При выполнении же аналитической обработки учётных данных, товары (их коды) «прогоняются» через классификатор. В результате к товарам привязываются признаки их классификации, и ЛПР видит показатели продвижения ассортимента в разрезе вертикальных (товарных категорий) и горизонтальных (дополнительных) признаков товаров.
Такой подход к реализации классификатора позволяет:
- не нагружать учётную систему предприятия излишней информацией,
- обеспечить выполнение аналитических процедур в разрезе выбранных признаков классификации товаров
и, таким образом, - создать информационную основу для внедрения на предприятии технологии категорийного менеджмента.
Ключевые работники предприятия торговли
Однако, даже если в результате проведённой классификации ассортимент товаров предприятия хорошо структурирован, если на предприятии реализован качественный классификатор товаров, то всё равно на практике оказывается, что ЛПР управляет массой товаров.
Классификатор товаров сам по себе не обеспечивает реализацию категорийного менеджмента, и только создаёт информационную основу для такого управления. Потому, что товаров как была масса, так и осталась масса. А теперь каждый товар ещё и «запрятался» в свою классификационную группировку.
То есть, если попытаться внедрить на предприятии категорийный менеджмент только создав «красивый» классификатор, но при этом сохранить систему продвижения ассортимента, как массы товаров, то ничего не получится. И даже если на предприятии ввести функционал ЛПР по товару – категорийного менеджера, менеджера по товару, товароведа, то всё равно будет только «красиво». А категорийного менеджмента не будет, потому что сохранятся:
- подходы к управлению продвижением ассортимента, как массы товаров →
- принципы управления →
- используемые показатели управления →
- построенные на основе показателей модели (формулы) управления →
- методы решения управленческих задач →
- алгоритмы (инструкции, программы) решения управленческих задач.
Мы подробно представили эту последовательность решения любой управленческой задачи потому, что на практике часто сталкиваемся с ситуацией, когда очень хочется что-то поменять, ничего, по существу, не меняя. Однако, не изменяя технологии и системы управления продвижением ассортимента, предприятие не сможет добиться каких-либо заметных результатов.
Более того, в этом случае введение на предприятии функционала категорийного менеджера не только не улучшает, но ещё и ухудшает ситуацию в плане управляемости процессом продвижения. То есть, предприятие будет тратить свои ресурсы на категорийного менеджера, а особенного результата от его работы не получит, и даже наоборот.
Дело в том, что в системе управления продвижением ассортимента, как массы товаров, любой работник на такой должности, вне зависимости от его квалификации, – это категорийный менеджер (с маленькой буквы). А должен быть Категорийный менеджер (с большой буквы). Это является необходимым условием для реализации на предприятии категорийного менеджмента, а также условием эффективности и экономичности такой системы управления. Иначе ничего не заработает.
Ранее мы уже отмечали, насколько важно всем на предприятии понимать, кто является его ключевыми работниками. Напомним, что мы используем терминологию Чарльза Хэнди, применяемую для классификации персонала предприятия:
- ключевые работники;
- текучая (гибкая) рабочая сила;
- внешние специалисты.
Точнее, здесь нужно говорить о ключевом функционале тех или иных работников, и степени его влияния на конечный результат продвижения – совершение сделки (купли-продажи товара). Однако, не менее важно определить и приоритетность функционала работников с точки зрения его влияния на конечный результат продвижения. Сегодня мы можем точно сказать, что понимание этого, в конечном итоге, и определяет уровень конкурентоспособности предприятия на рынке.
В нашем подходе к управлению понятия ключевого функционала и приоритетность функционала работников никак не связаны с объёмом их формальных полномочий и власти. Объём формальных полномочий каждого работника зависит от занимаемой им должности. А у кого больше власти – зависит от особенностей системы управления и индивидуальных характеристик работников. В целом, было бы неправильно говорить и о ключевых должностях на предприятии, так как не во всех случаях понятия «ключевой функционал» и «ключевая должность» будут тождественны.
Согласно концепции и FMSP-модели последовательного управления продвижением, определение ключевого характера функционала каждого работника и приоритетности данного функционала с точки зрения степени его влияния на получаемый результат в процессе продвижения – это управленческая задача, которую обязано решать его руководство.
Установление приоритетности функционала работников фактически сводится к определению того, кто кого обслуживает (без всяких кавычек) на пути к достижению результата, в том смысле, что своими решениями и своими действиями одни работники должны создавать условия для выполнения другими работниками своих обязанностей качественно и в полном объёме.
Правило простое: чем большее количество работников предприятия объективно должно обслуживать данного работника, тем выше приоритет его функционала. Таким образом, выстраивается последовательность функционалов всех работников предприятия, упорядоченная по их приоритетности.
И ещё раз повторим: здесь нет никакой привязки к статусу должностного лица и объёму его полномочий. Просто в цепи управления «Финансы → Маркетинг → Продажи → Закупки» одни должностные лица объективно зависят от других вне зависимости от их статуса и полномочий. И вот эту объективную реальность руководителю предприятия необходимо официально оформить в виде соответствующих решений, нормативных документов и практических действий. Иначе – проблема.
В целом наш подход к управлению продвижением можно сформулировать следующим образом:
- Целью и конечным результатом продвижения товаров и услуг коммерческого предприятия на рынке является сделка (купля-продажа), а в нашей терминологии – покупка товара (услуги) потребителем. Продавец своими знаниями, умениями и опытом обеспечивает предприятию совершение покупки.
- Кроме того, Продавец, непосредственно взаимодействуя с потребителями, формирует у них устойчивое восприятие торговой марки предприятия и, таким образом, является важным транслятором бренда.
- Поэтому, Продавец – главный ключевой работник предприятия торговли.
- Остальные работники предприятия, вне зависимости от занимаемой должности, объёма формальных полномочий и власти, своими решениями и действиями обслуживают Продавца.
- Почему это должно быть именно так? Потому, что рынок, территория продаж – это поле боя, а Продавец – это боец. Бойца надо одеть, обуть и накормить. Бойцу нужны оружие и патроны, и он должен быть обучен их применению. Иначе, бой не выиграть.
- Чтобы Продавец мог совершить сделку:
- Продавцу нужны инструменты Маркетинга (5P):
1. Product
Ассортимент товаров, соответствующий спросу и целям предприятия на рынке;
2. Price
конкурентоспособные Цены на товары данного Ассортимента;
3. Place
Место, оптимальное для продаж товаров данного Ассортимента;
4. Promotion
- реклама и промо-акции, стимулирующие потребителей покупать данный Ассортимент товаров;
- эффективная технология (формы и методы) продаж данного Ассортимента товаров;
5. People
- Продавец должен быть обучен технологии продаж данного Ассортимента товаров;
- Продавец должен быть мотивирован продавать данный Ассортимент товаров. - Продажи: работа Продавца в месте продаж товаров данного Ассортимента должна быть спланирована, организована и контролируема.
- Закупки: чтобы продавать, Продавец должен быть обеспечен товарами данного Ассортимента в объёме, соответствующем спросу на эти товары.
- Финансы: чтобы реализовать все инструменты Маркетинга, организовать Продажи и Закупки товаров данного Ассортимента, необходимы денежные средства.
Таким образом, мы выделили те основные задачи управления продвижением, которые должны быть решены для того, чтобы Продавец мог совершить сделку, а также показали влияние функционала работников предприятия на достижение результата и порядок их взаимного обслуживания (рис. 1).
Мы выделили «данный Ассортимент», а точнее – заданный, запланированный ассортимент, чтобы показать, какой функционал на предприятии занимает второе, после функционала Продавца, место по степени своего влияния на достижение желаемого результата и, поэтому, требует соответствующего обслуживания со стороны других работников предприятия. Да, это функционал лица, принимающего решение по товару.
ЛПР по товару
ЛПР по товару является ключевым работником предприятия – простая истина. Однако, вот деталь: в данном случае важно уточнить, на каком уровне управления осуществляется принятие решений по товару.
Если решения принимаются на стратегическом уровне, на уровне ассортиментной политики, то ЛПР по товару, безусловно, – ключевой работник, просто потому, что в этом случае лицом, принимающим соответствующие решения, является руководитель (собственник) предприятия.
Но если мы спустимся на ступеньку или две ниже в иерархии управления предприятием, на операционный уровень, то в Маркетинге большинства предприятий ЛПР по товару уже не выглядит таким уж ключевым работником. В то же время можно «обнаружить» ЛПР по товару в Продажах, Закупках и даже Финансах.
Категорийный менеджер, товаровед, менеджер по товару – на каждом предприятии свои должностные лица в Маркетинге, которые должны управлять продвижением ассортимента товаров предприятия на операционном уровне, а именно:
- осуществлять ретроспективный контроль – структурный анализ продаж товаров за период;
- планировать состав и структуру ассортимента в соответствии с ассортиментной политикой предприятия и с учётом реального спроса;
- решать организационные вопросы по продвижению новых товаров и выводу из ассортимента неликвидов, замены товаров на аналоги в случае дефицита, перемещению товаров между точками продаж для повышения эффективности их продвижения;
- используя инструменты системы денежной мотивации, осуществлять стимулирование торгового персонала для эффективного продвижения новых товаров, товаров определённых групп и торговых марок, распродажи неликвидов;
- осуществлять текущий контроль выполнения Ассортиментного плана: оценивать выполнение плановых значений показателей продаж и уровень обеспеченности продаж товарными запасами, как в целом по товарным категориям, так и по наиболее важным для предприятия товарным позициям, и своевременно осуществлять корректирующие действия в рамках своих полномочий.
Это перечень того функционала и тех полномочий, которые должны быть у ЛПР по товару в Маркетинге, чтобы оно, это самое лицо, играло ключевую роль в системе продвижения.
Если же у ЛПР по товару минимум полномочий по управлению Ассортиментом, то, как следствие, у него и минимум влияния на Продажи, и на конечный результат продвижения. Но, если ЛПР по товару в Маркетинге не обладает необходимыми полномочиями по принятию решений в полном объёме, то, очевидно, кто-то же на предприятии должен принимать такие решения? Конечно, обязательно. И на практике получается так, что таким лицом, принимающим решения по товару с самыми широкими полномочиями, может оказаться и заведующий точкой продаж (магазином, аптекой), и менеджер по закупкам, и даже бухгалтер (и такое бывает!).
Должностные лица в Продажах, Закупках и Финансах могут иметь полномочия принимать решения по закупке новых товаров и даже по вводу в ассортимент новых товарных категорий. Только вот заниматься продвижением этих самых новых товаров – контролировать объёмы их продаж, активно участвовать в промо-акциях, допродавать и распродавать неликвиды в Продажах не очень-то и любят, а в Закупках и Финансах подобные задачи выходят за рамки функционала соответствующих должностных лиц.
Но в этом случае нарушается элементарный закон управления: должностное лицо, обладая широкими полномочиями, не несёт никакой реальной ответственности за результат своих действий. А ведь право работника принимать решения по вводу новых товаров в ассортимент предприятия, изменяя, таким образом, его состав и структуру, собственно и означает, что он обладает широкими полномочиями.
В результате происходит следующее: вводятся товары, а продвигается ассортимент, как масса товаров. То есть, попав в ассортимент предприятия, товар сразу же теряется в общей товарной массе. В результате новые товары становятся старыми, зависают на остатках, «морозят» вложенные в них денежные средства предприятия, денег уже не хватает на закупку действительно важных и нужных товаров, и при огромных товарных запасах возникает дефицит.
Бесконтрольный ввод новых товаров при практическом отсутствии ответственности за их дальнейшее продвижение, приводит помимо затоваривания и к заметной корректировке состава и структуры ассортимента. Каким образом это происходит? Да очень просто: посредством насыщения товарных линеек сопутствующих категорий товаров.
Иногда на операционном уровне состав и структура ассортимента предприятия корректируются ЛПР по товару настолько сильно, что просто хочется спросить: «А что вы всё-таки продаёте?». Магазин алкогольной продукции превращается в продуктовый магазин, продуктовый – в магазин товаров для дома, аптека – в магазин косметики и товаров для детей, и так далее.
Насыщение товарами сопутствующих товарных категорий вполне допустимо, если оно осуществляется в рамках изменения ассортиментной политики предприятия. Но обычно это происходит только лишь «по воле» ЛПР на операционном уровне.
Такие оппортунистические (от лат. opportunus – удобный, благоприятный, выгодный) действия ЛПР по товару, которые, как правило, объясняются просто: «выгодная цена», «высокая маржа», «должно пойти» и так далее, могут самым негативным образом повлиять на уровень конкурентоспособности предприятия.
Почему-то забывается, что потребители воспринимают предприятие, в первую очередь, через его Ассортимент.
Ассортимент товаров – это важнейший транслятор торговой марки предприятия, это его лицо.
Таким образом, любое неконтролируемое изменение состава и структуры ассортимента меняет лицо предприятия. И в данном случае становится совсем непонятно, к чему это может привести.
Передача полномочий по принятию решений по товару из Маркетинга в другие сферы системы продвижения предприятия, приводит к возникновению серьёзных проблем, и не только непосредственно связанных с ассортиментом. Очевидно, что если ЛПР по товару в Маркетинге не обладает необходимыми полномочиями по управлению ассортиментом на операционном уровне, то он автоматически переходит в разряд неключевых работников предприятия. При этом ключевыми работниками, также, автоматически становятся ЛПР по товару в Продажах, Закупках или Финансах.
И это вполне понятно. Ассортимент товаров – это основной, самый ценный актив предприятия торговли, как бы его персонал к нему ни относился. Поэтому, любой работник, обладающий широкими полномочиями по управлению ассортиментом, автоматически становится ключевым работником предприятия.
В то же время передача полномочий по товару из Маркетинга в Продажи, Закупки или Финансы, не приводит к передаче ответственности за продвижение товара. Ассортимент товаров – это главный инструмент комплекса Маркетинга предприятия. И этот инструмент, по определению, невозможно передать в другие сферы системы продвижения. Поэтому ответственность за его состав и структуру всегда сохраняется за Маркетингом, кто бы этим Маркетингом на предприятии ни занимался – категорийный менеджер, директор по маркетингу или сам руководитель предприятия.
В результате же такого нарушения принципов управления постепенно деградирует и вся система управления продвижением. Отказывая своему персоналу, выполняющему ключевые функции, быть ключевыми работниками, и нарушая приоритетность функционала, предприятие просто переводит их в категорию текучей рабочей силы. А в этом названии данной категории работников, определяющим словом является «текучая».
…Однажды собственник одной аптечной сети в Санкт-Петербурге гордо ответил нам на наше предложение поработать с его ассортиментом: «Я не вмешиваюсь в эти дела – мне это не надо. У меня ассортиментом занимаются заведующие. Они опытные. Я им доверяю…». «И напрасно» – подумали мы. А этой торговой сети, к сожалению, уже нет…
Категорийный менеджмент и позиционирование
Что, в результате, даёт предприятию торговли переход от «товарного» к категорийному менеджменту? Категорий менеджмент, при условии грамотного управления товарными категориями, обеспечивает предприятию возможность эффективно позиционировать свою торговую марку, отстроиться от конкурентов на своей территории продаж.
В статье «О драйверах предприятия и бренда» были перечислены дифференцирующие идеи, которые предприятию целесообразно выбирать в качестве рациональной составляющей своего позиционирования на территории продаж. Мы перечислим только первые четыре, наиболее значимых для предприятия торговли способа отстроиться от конкурентов на своей территории продаж:
- первенство в товарной категории на территории продаж;
- лидерство на территории продаж;
- опыт работы на рынке, в товарной отрасли;
- специализация в товарной категории на территории продаж.
Мы переформулировали дифференцирующие идеи применительно к предприятию торговли, естественно, не искажая их смысла, так как в исходных своих формулировках они больше подходят для позиционирования производственных предприятий.
Но, каким образом микро, малому или даже среднему по размерам бизнеса предприятию торговли отстроиться от своих гораздо более крупных конкурентов, торговые марки которых в восприятии потребителей уже, по определению, являются и лидерами на территории продаж, и обладают опытом работы на рынке?
Всё просто и, как всегда, последовательно: «специализация (первенство) → опыт → лидерство». Только реализовывать такую последовательность маркетинговых действий необходимо применительно к одной или очень ограниченному количеству товарных категорий. На рисунке 2 наглядно показана данная стратегия позиционирования предприятия.
Ассортименты товаров крупного и малого предприятия торговли – конкурентов на территории продаж, представлены на рисунке в разрезе товарных категорий. Товарные категории крупного предприятия обозначены столбцами в серо-белых тонах, а малого предприятия – столбцами в сине-голубых тонах. Как видно, количество товарных категорий у крупного предприятия гораздо больше, чем у малого. Высота каждого столбца характеризует длину товарной линейки (SKU) соответствующей товарной категории.
Как обычно поступает крупное предприятие торговли? Оно старается показать, что оно крупное. Крупному предприятию нужен максимальный охват потребителей. Поэтому оно наращивает свой ассортимент, то есть максимально расширяет его, увеличивая количество товарных категорий, и насыщает товарные линейки разновидностями товаров. И вот здесь в дело вступает человеческий фактор: каким бы крупным ни было предприятие и сколько бы категорийных менеджеров оно ни имело в своём штате, при таком количестве товарных позиций ЛПР по товару не может обеспечить оптимальное развитие всех своих товарных категорий.
А что в данном случае понимается под словосочетанием «оптимальное развитие»? Ну, хотя бы то, что длина товарной линейки не должна быть больше линии восприятия ассортимента потребителями (на рисунке 2 – красная пунктирная линия). Данная линия обозначает предельное количество разновидностей товаров определённой категории. Если ассортимент товарной категории включает больше товаров, то потребители уже перестают понимать, чем товары отличаются друг от друга по своим свойствам. А это не может не сказаться на уровне спроса и эффективности продаж товарной категории.
Во-первых, чисто психологически, потребителям, как правило, сложно сделать выбор из множества товаров-аналогов, которые незначительно отличаются по своим функциональным, физическим, финансовым и прочим свойствам. Такой «широкий жест» со стороны продавца потребители, скорее всего, не оценят, так как это заставляет их «на ровном месте» заметно повышать степень своей вовлечённости в приобретение товара. Выбирая товары, люди начинаю напрягаться, и это их нервирует. Тогда в случае, если «нервов уже не хватает», потребители отказываются от покупки товара у данного продавца и уходят к тому его конкуренту, который сможет предложить им ассортимент товаров, более дифференцированных по своим потребительским свойствам.
Во-вторых, перенасыщенная товарная линейка размывает продажи и снижает их эффективность. Товары-аналоги по своим свойствам взаимозаменяют друг друга. Поэтому, на практике часто оказывается, что, скажем, линейка из 20 товарных позиций может обеспечить получение предприятием точно таких же результатов продаж, что и линейка из 50 позиций. Тогда зачем держать в ассортименте товарной категории 50 позиций? В данном случае наличие у продавца 50 товарных позиций никак не означает высокое качество торгового обслуживания. Оно означает только неэффективность продвижения товарной категории, так как затрагивает все его элементы по цепочке: «Финансы → Маркетинг → Продажи → Закупки».
Очевидно, что для каждой товарной категории характерна своя линия и область восприятия ассортимента потребителями, что и показано на рисунке 2. Поэтому, даже опытному ЛПР по товару бывает сложно «на глазок» установить степень взаимозаменяемости товаров и, в результате, понять, что товарная линейка слишком перегружена. Соответственно, требуется применение специальных методов анализа товарных категорий. Подобный метод, который мы называем анализом «хвостов», реализован в рамках системы управления INFORT.Ассортимент.
Итак, у крупного предприятия торговли, как правило, не стоит задачи специализации – предприятие ориентировано на широкие массы потребителей, ему нужен максимальный объём товарооборота, которого можно добиться только от широкого и насыщенного ассортимента. И это сказывается на поведении большинства ЛПР по товару: они, так или иначе, стараются насытить товарные линейки, часто не заботясь об эффективности их продвижения.
В то же время максимального насыщения абсолютно всех категорий добиться, естественно, невозможно. В каких-то случаях принимаются решения о нецелесообразности такого насыщения, в каких-то случаях плоский ассортимент товарных категорий является результатом недоработки ЛПР по товару, и так далее.
И вот такой ситуацией и таким поведением ЛПР по товару крупного предприятия торговли вполне может воспользоваться ЛПР по товару его конкурента – предприятия малого. Если на малом, но продвинутом предприятии реализован категорийный менеджмент, то ЛПР по товару сможет точно оценить состояние товарных категорий не только своего предприятия, но и его крупного конкурента.
Естественно, что и в том, и в другом случае ЛПР по товару не должен действовать «на глазок» – для правильной оценки товарных категорий и в том, и в другом случае ему необходимо будет применить соответствующие методы анализа. В первом случае – метод структурного анализа продаж своего ассортимента, а во втором – метод конкурентного анализа ассортимента и цен на территории продаж.
Показатели управления и методы структурного анализа продаж ассортимента будут рассмотрены ниже. Здесь же отметим, что для оценки ассортимента и цен на товары в разрезе товарных категорий и групп у конкурентов на территории продаж мы применяем технологию конкурентного анализа INFORT.SMA, © INFORT Group, 1997 (см. «О маркетинговых исследованиях и экспертных оценках»).
Технология INFORT.SMA позволяет не только оценить конкурентов предприятия в разрезе каждой товарной категории по набору таких показателей, как степень конкуренции, широта (глубина) ассортимента, индекс цен на товары, но и рассчитать для каждого товара оптимальную наценку и цену с учётом цены конкуренции и выбранной предприятием стратегии ценообразования. Поэтому данная технология применяется и для решения задачи оптимального ценообразования в системе управления INFORT.Цены, и для решения задачи конкурентного анализа территории продаж в системе управления INFORT.Исследования. С 1997 года нами исследовано более 50 различных рынков товаров и услуг.
В результате проведения, внутреннего структурного анализа продаж ассортимента и внешнего конкурентного анализа территории продаж в разрезе своих товарных категорий, ЛПР по товару осуществляет позиционирование торговой марки своего предприятия посредством формирования оптимальных состава и структуры ассортимента. По тем товарным категориям, где бороться с крупным предприятием нецелесообразно по разным причинам – отсутствие финансовых возможностей развивать категорию, неконкурентоспособные цены, неудовлетворительные условия поставки и прочее, – им принимается решение:
- либо отказаться от дальнейшего продвижения данной категории, если, по сути, она является второстепенной для предприятия,
- либо сделать её ассортимент плоским, продвигая только самые известные потребителям и имеющие стабильный спрос торговые марки товаров.
С другой стороны, те товарные категории, которые у крупного предприятия, по тем или иным, причинам представлены плоским ассортиментом, ЛПР по товару решает развить, представившись, таким образом, в восприятии потребителей предприятием торговли, специализирующимся в данных направлениях.
Более того, ЛПР по товару может найти в структуре ассортимента крупного предприятия «пробелы» – отсутствие тех или иных товарных категорий, которые могли бы гармонировать с остальными товарными категориями предприятия. Возможно, что крупное предприятие эти категории считает для себя маловажными или их отсутствие стало результатом недосмотра его ЛПР по товару. В этом случае малому предприятию имеет смысл рассмотреть возможность ввода в ассортимент таких категорий и таким образом захватить первенство по ним на территории продаж.
В восприятии потребителей любая специализация и, тем более, первенство предприятия в товарной категории априори будет означать наличие у него опыта работы с товарами данной категории. Однако наличие у предприятия опыта – это не только субъективное восприятие потребителей. Это объективная реальность, так как специализация заставляет предприятие сконцентрировать все свои ресурсы на продвижении определённых товарных категорий, а участвующий в их продвижении персонал предприятия – быстрее обучаться продажам, повысить качество обслуживания, улучшать условия закупок и совершенствовать методы продвижения небольшого количества товарных линеек в условиях в целом широкого ассортимента.
В результате, вполне очевидно, что малое предприятие становится лидером продаж выбранных для специализации товарных категорий на своей территории. Мы не раз применяли указанный метод позиционирования торговых предприятий, как микро, малого, так и среднего бизнеса. В одних случаях это позволяло просто спасти бизнес, в других – обеспечивало впечатляющий рост.
Важная деталь. Как лицо, принимающее решение по товару, сможет понять, какое количество товаров той или иной товарной категории будет считаться оптимальным, чтобы в одном случае товарная линейка считалась плоской, а в другом насыщенной, создающей эффект специализации? Другими словами, каким образом ЛПР по товару должно контролировать оптимальную длину каждой товарной линейки?
И в том, и в другом случаях «на глазок» делать этого не следует – лучше воспользоваться рациональным способом принятия решений, а именно – методом структурного анализа продаж ассортимента в разрезе товарных категорий, и, в частности, – методом анализа «хвостов», о котором мы уже упоминали выше. В результате такого анализа ЛПР по товару становится вполне очевидно, какой должна быть длина товарной линейки. Причём, для обеспечения, с одной стороны, своевременности принятия соответствующих решений, а с другой – достоверности получаемых исходных данных о продажах товарных линеек, такой анализ целесообразно выполнять не реже, но и не чаще одного раза в месяц.
В то же время, если предприятие стремится сделать ассортимент какой-либо товарной категории плоским, то следует оставить только те товарные позиции, которые наиболее просты в своём продвижении:
- они хорошо знакомы потребителям и пользуются стабильным спросом,
поэтому
- не требуют дополнительных маркетинговых затрат на своё продвижение,
- не требуют особых трудозатрат со стороны торгового персонала в плане знаний их характеристик и умений продавать,
а также
- по ним не возникает особых проблем в Закупках.
Поэтому, если какая-либо товарная категория не отвечает этим требованиям и, при этом, её доля в выручке и валовой прибыли незначительна, то, в большинстве случаев, от дальнейшего продвижения данной категории следует отказаться. Таким образом,
при реализации на предприятии категорийного менеджмента, управление производительностью труда осуществляется, также, в разрезе товарных категорий.
Очевидно, что для создания эффекта специализации выбранную товарную категорию необходимо максимально насытить. Также очевидно, что ЛПР по товару не сможет сразу точно определить линию восприятия ассортимента потребителями, которая и будет задавать оптимальное количество товарных позиций в товарной категории (см. рис. 2).
Как уже было сказано выше, данная линия вообще не определяется «на глазок». В то же время держать в ассортименте товарной категории слишком много позиций не только не рационально, но и опасно: такая «специализация» может оттолкнуть потребителей от предприятия ввиду необоснованного усложнения для них выбора необходимых товаров. Поэтому, и в данном случае, необходим оперативный ежемесячный структурный анализ продаж ассортимента в разрезе товарных категорий, который позволит в самые короткие сроки достичь линии восприятия ассортимента потребителями сверху, двигаясь от максимально возможной длины товарной линейки к оптимальной.
Как-то мы консультировали собственника гастронома, уже немолодую женщину, для которой, как сразу почувствовалось, этот её семейный бизнес со временем стал слишком тяжёлым делом. При первой нашей встрече она пожаловалась, что вот раньше в своем квартале её гастроном был один, и всё было в порядке. А теперь рядом и «П*», и «Д*», и сил уже нет бороться.
«Я уже и вывески все поменяла. А покупатели всё реже и реже к нам заходят. Вот думаю своих девочек переодеть….» – поделилась она своим хитрым маркетинговым ходом.
«А что с ними не так?» – заинтересовались мы.
«Да, уже и не знаю…. Блёклые какие-то они у меня. Наверное, поэтому мы и теряем покупателей. Но, если честно, то даже не знаю с чего и начать….», – вздохнула женщина.
«Начнём с ассортимента», – подытожили мы.
Август 2023 года