Для тех, кто Управляет.
Для тех, кто Продаёт...
В продолжение темы, посвящённой технологиям управления, рассмотрим пример разработки технологии для решения управленческой задачи выбора продавцом (предприятием) стратегии поведения на рынке – стратегии конкуренции.
Представленная ниже технология управления позволяет эффективно решать данную задачу на предприятиях микро, малого и среднего бизнеса (МСБ), в том числе – на предприятиях торговли, предлагающих своим потребителям широкий ассортимент товаров, которые работают в условиях сильной конкуренции.
Хотя задача выбора стратегии конкуренции важна для предприятия, но, на первый взгляд, для многих не столь очевидна. Насколько, например, она актуальна для предприятия микро или малого бизнеса, имеющего в штате одного, двух, трёх,… работников?
Чтобы ответить на это вопрос, как всегда, обратимся к деталям.
Очевидно, что выбор продавцом той или иной стратегии своего поведения на рынке будет определять все его дальнейшие решения в области финансов, маркетинга, продаж и закупок.
Также, вполне очевидно, что от правильности выбора продавцом стратегии конкуренции будет напрямую зависеть финансовое состояние предприятия и уровень его конкурентоспособности на своей, путь и небольшой, территории продаж (квартале, районе, ...). И если, в данном случае, крупный бизнес ещё имеет право на ошибку, то микро, малый и даже средний бизнес в сложившихся на сегодняшний день экономических условиях такого права уже не имеет.
Таким образом, данная задача очень даже актуальна для предприятия любой отрасли, любого размера и любой формы собственности при условии, что это предприятие не монополист.
* * *
Ещё в 90-е годы мы заинтересовались подходом к решению ряда задач стратегического управления маркетингом, изложенным известным специалистом в этой области, Джеком Траутом. Нам близки принципы и стратегии маркетинга, предлагаемые этим специалистом, прежде всего, потому, что они просты, понятны, экономичны, хорошо применимы, в первую очередь, на предприятиях малого и среднего бизнеса, и полностью совпадают с нашими собственными представлениями о маркетинге и принципах управления продвижением товаров и услуг на рынке.
Ведь не секрет, что методы, представленные в публикациях известных зарубежных авторов, часто совсем не подходят для отечественного бизнеса. К тому же они ориентированы, как правило, на крупные предприятия, предлагающие своим потребителям ограниченный набор продуктов и услуг. Поэтому для применения, например, в торговой практике, такие методы требуют своей корректировки, «адаптации к жизни».
В книге «Маркетинговые войны» [1], которую Джек Траут опубликовал в соавторстве с другим специалистом по маркетингу Элом Райсом ещё в 1986 году, он предлагает интересный подход к выбору стратегии поведения продавца в зависимости от фактически занимаемой им позиции на рынке. Если кратко, то подход основан на использовании военных стратегий в предположении о том, что рынок – это поле боя, а продавец – это боец. Это полностью соответствует нашему подходу к управлению продвижением: «в условиях высоко конкурентного рынка продавец (предприятие и каждый его работник) – это боец, а если продавец не боец, то значит он не продавец».
Авторы выделяют четыре стратегии поведения продавца на рынке – «стратегический квадрат»:
- «Оборонительная война» – стратегия лидера рынка: блокирование действий конкурентов, внедрение инноваций, в том числе и направленных против себя;
- «Наступательная война» – стратегия сильных последователей: избегание сильных сторон позиции лидера рынка и концентрация усилий на его слабых сторонах;
- «Фланговая война» – стратегия последователей и новых операторов рынка: выход на сегменты рынка, неоспариваемые лидером рынка и сильными последователями; специализация;
- «Партизанская война» – стратегия незначительных участников рынка: выход на небольшой сегмент рынка, который возможно защитить от более сильных конкурентов, специализация.
Более подробное описание стратегий конкуренции можно найти в Интернет и, конечно, в книге. Отметим только, что для применения на практике каждая из указанных стратегий всё же требует определённой своей формализации.
Данный метод выбора стратегии конкуренции в целом хорош для своего практического применения (мы сами применяем его в своём бизнесе), так как сразу становится понятно, что делать в плане ассортимента, цен и т. д. по цепочке управления 5P-инструментами комплекса маркетинга.
Более того, «стратегический квадрат» позволяет понять, как правильно, не теряя времени, войти на рынок определённого продукта, услуги или товарной категории, а также, что немаловажно, как вовремя уйти с рынка, сохранив ресурсы для ведения «боевых действий» по другим направлениям.
Но вот проблема. В книге приведено много характерных примеров, но нет ни одного количественного показателя, который позволил бы точно определить фактическое положение продавца на рынке. В то же время, очевидно, что именно это его положение и будет определять выбор той или иной стратегии. Кроме того, авторы предлагают стратегии конкурентной борьбы на рынках определённых продуктов и услуг, что, естественно, не подходит для предприятий торговли, имеющих широкий ассортимент товаров различных категорий.
Таким образом, предложенный метод выбора стратегии в принципе хорош, но обязательно требует своей доработки.
Вообще, отсутствие количественных показателей и формул, в целом, слабая математика – это беда современного маркетинга, управление которым опирается больше на качественные показатели и характеристики «хорошо – плохо», «много – мало», «высоко – низко».
В этом плане, принципы управления маркетингом входят в противоречие с принципами управления всеми другими направлениями хозяйственной деятельности предприятия – финансами, продажами, закупками, управление которыми основано на количественных показателях учёта, анализа и планирования, и предполагает количественное обоснование принимаемых решений и оценку соответствующих действий.
На эту проблему мы обратили внимание ещё в начале 90-х, и достаточно успешно решаем её уже много лет, в том числе, разработав концепцию последовательного управления продвижением (© INFORT Group, 2009), которая лежит в основе всех наших технологий управления. Согласно данной концепции управление осуществляется по цепочке: «Финансы -> Маркетинг -> Продажи -> Закупки». А это, в частности, означает, что все маркетинговые решения должны иметь своё финансовое обоснование, а результаты соответствующих действий – финансово-экономическую оценку. Таким образом, маркетинг наполняется необходимой математикой.
* * *
Итак, немного обогатим метод математикой. Для этого воспользуемся показателем относительной доли рынка (ОДР) и соответствующей шкалой ОДР (рис.1), которая позволяет оценить фактическое положение предприятия (продукта, услуги), сравнив его долю рынка с долей рынка самого сильного конкурента (см. об этом книгу Ричарда Коха «Стратегия», 2007 г.).
Величина относительной доли рынка продавца (ОДР, Relative market share, RMS) вычисляется как отношение доли рынка продавца к доле рынка самого крупного конкурента или, в случае высоко конкурентного рынка, – к среднему значению долей рынка двух-трёх самых сильных конкурентов.
Очевидно, также, что расчёт ОДР можно выполнить, используя в качестве исходных данных не занимаемые продавцами доли рынка, а значения объёмов продаж в натуральном (в случае одного продукта или услуги) или стоимостном выражении.
В результате получаем шкалу (рис. 2), отражающую зависимость стратегии поведения продавца от его текущего положения на рынке, характеризующегося значением ОДР.
Важная деталь: при систематическом контроле (периодической оценке) относительной доли рынка предприятия, появляется возможность наблюдать за приближением позиции предприятия к той или иной контрольной точке.
А это означает, что предприятие может своевременно изменить свою стратегию посредством корректировки инструментов маркетинга 5P или вовсе уйти с рынка данного продукта, услуги или товарной категории, сохранив ресурсы для дальнейшей работы. С другой стороны, у предприятия появляется возможность и вовремя выйти на новый рынок, выбрать оптимальную рыночную стратегию, предварительно оценив позиции основных операторов данного рынка.
Другая немаловажная деталь: совсем не обязательно вычислять относительную долю рынка на основе прямых показателей – долей рынка или объёмов продаж. На практике подобные данные, как правило, просто невозможно получить. В то же время достаточно воспользоваться косвенными показателями, позволяющими оценить позицию предприятия на рынке. Например, на практике мы используем технологию конкурентного анализа рынка INFORT.SMA (© INFORT Group, 1997), которая позволяет дать максимально точную оценку позиций, занимаемых конкурентами на рынке (территории продаж) по таким показателям, как качество ассортимента, цен, маркетинговых коммуникаций и торгового обслуживания. Данная технология используется нами и в ценообразовании, для расчёта оптимальных базовых наценок и цен, значения которых, очевидно, также зависят от позиций, занимаемых на рынке конкурентами предприятия.
Далее, возникает вопрос, как обычному предприятию МСБ систематически (что важно!) контролировать свои позиции на рынке в случае, если оно предлагает потребителям широкий ассортимент товаров?
Ведь очевидно, что в этом случае оценивать ОДР предприятия в целом неправильно: по одним товарам и товарным категориям предприятие может быть лидером (ОДР > 1), по другим – последователем (0,3 < ОДР < 1) или совсем незначительным участником рынка (OДР < 0,3). С другой стороны, контроль относительной доли рынка по широкой товарной номенклатуре окажется непосильным делом практически для любого предприятия малого и даже среднего бизнеса.
Обратимся к деталям…
Прежде всего, нужно понять, о каком именно рынке идёт речь? Рынок или, точнее, территория продаж – это только те потребители, которых предприятие, как точка продаж (POS, Post Of Sales – магазин, аптека, склад), может реально охватить предложением своих товаров и услуг. И не больше.
Именно поэтому мы стараемся использовать термин «территория продаж» («локация»), а не «рынок», чтобы «приземлить» представления о возможностях предприятия и, таким образом, правильно оценивать ОДР.
Далее, необходим переход от управления ассортиментом, как массы товаров, к управлению ассортиментом, как совокупностью товарных категорий. Такое управление ассортиментом называют категорийным менеджментом. Но и это ещё не всё.
Недостаточно только классифицировать ассортимент по набору маркетинговых (продуктовых, ценовых, промо и прочих) признаков. Важно понимать, что категорийный менеджмент – это далеко не только маркетинговое понятие.
Если управление товарными категориями реализовано на основе принципа «Финансы -> Маркетинг -> Продажи -> Закупки», то, в этом случае осуществляется переход от понятия «товарная категория» к понятию «бизнес-сегмент».
Бизнес-сегмент – это часть бизнеса продавца (предприятия), выделяемая по таким показателям, как территория продаж, перечень основных конкурентов, относительная доля рынка, рентабельность продаж, категория покупателей, наличие входных и выходных барьеров.
Бизнес-сегмент, вообще говоря, может объединять несколько товарных категорий, если их объединение подпадает под указанное определение. Например, товарные категории, изначально разделённые по продуктовому признаку, могут продаваться на одной территории, одним и тем же потребителям, с использованием одинаковых технологий продаж и т. д., и поэтому могут быть объединены в один бизнес-сегмент.
Таким образом, для правильного выбора стратегии конкуренции и, в целом, для обеспечения эффективности управления продвижением товаров и услуг, предприятие должно быть представлено не как один объект управления, а как совокупность бизнес-сегментов, управление каждым из которых осуществляется на основе набора показателей, отражающих все направления хозяйственной деятельности предприятия – финансы, маркетинг, продажи, закупки. В свою очередь, каждый бизнес-сегмент может включать несколько товарных категорий, эффективность продвижения которых, также, оценивается по набору финансово-экономических показателей (см. рис. 3).
Подведём итог:
- предприятию МСБ необходимо контролировать ОДР на систематической основе, так как ОДР – это важный показатель, позволяющий своевременно скорректировать стратегию поведения предприятия на рынке, и, следовательно, поддержать уровень своей конкурентоспособности;
- расчёт ОДР может быть выполнен, как на основе прямых показателей, посредством определения долей рынка предприятия и его наиболее сильного конкурента, так и на основе косвенных показателей их хозяйственной деятельности;
- контроль ОДР целесообразно осуществлять в разрезе бизнес-сегментов предприятия и с учётом определённой для каждого бизнес-сегмента территории продаж;
- формирование бизнес-сегментов предполагает переход от управления ассортиментом, как массы товаров, к управлению товарными категориями, а также комплексную оценку их эффективности на основе принципа «Финансы -> Маркетинг -> Продажи -> Закупки».
* * *
Теперь, исходя из указанных выше рассуждений, представим алгоритм выбора стратегии поведения продавца на высоко конкурентном рынке.
Алгоритм является элементом общей технологии управления продвижением бренда INFORT.Брендинг (© INFORT Group, 2001), и представляет собой последовательность планово-аналитических процедур. В основе каждой процедуры лежит локальная технология решения задачи управления, имеющая самостоятельное значение:
- классификация ассортимента товаров по маркетинговым признакам и построение товарных категорий;
- структурный S-анализ товарных категорий – оценка эффективности продаж на основе финансово-экономических показателей, оптимизация товарных линеек («анализ хвостов»);
- кластеризация – объединение товарных категорий в бизнес-сегменты по признаку сходства их показателей управления (INFORT.Clustering);
- анализ результатов и формирование бизнес-сегментов;
- оценка ОДР бизнес-сегментов на территориях продаж (INFORT.SMA);
- разработка или корректировка стратегии позиционирования бизнес-сегмента, в том числе, стратегии входа на рынок или выхода с рынка бизнес-сегмента.
Процедуры 2 – 6 алгоритма выполняются периодически, как правило, 1 – 2 раза в год в зависимости от степени динамики рынка, и оптимизируются по времени их проведения в зависимости от специфики деятельности предприятия, характеристик бизнес-сегментов и с учётом имеющихся у предприятия ресурсов.
* * *
Кто-то думает, что он маленький и ему всё это не нужно, что он сможет решить все свои задачи только за счёт своего опыта и интуиции, что он выкрутится. Но это не так. Даже в благоприятных условиях ведения бизнеса на рынках большинства товаров и услуг в современных условиях требуется больше, чем только опыт и знания руководителя – требуются эффективные технологии управления, позволяющие принимать решения на рациональной основе. А уж в нынешних то условиях и подавно.
Июль 2022 г.
[1] Райс Эл, Траут Джек. Маркетинговые войны. – СПб: ЗАО Издательство «Питер», 2000. – 256с.: ил.