Key Account Manager (КАМ) - менеджер по работе с ключевыми клиентами – центральная фигура в процессе развития отношений с ключевыми клиентами. Его задача - обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений, максимизировать лояльность ключевых клиентов и их вклад в прибыль бизнеса. Именно от КАМв во многом зависит качество и динамика отношений - растет ли уровень сотрудничества, находят ли стороны новые возможности для совместной работы, какие подразделения с обеих сторон взаимодействуют между собой.
Кто такие ключевые клиенты, цели работы с ними и этапы развития отношений с клиентами – здесь и здесь.
Следует оговорить, что КАМ – фигура центральная, но не единственная. Поскольку КАМ ведет работу со стратегически важными клиентами компании, от результатов которой зависит как существенная доля выручки и её маржинальность, направления развития, инвестиционные планы компании, работу КАМа по наиболее крупным клиентам курирует и ставит задачи лично ССО (коммерческий директор), а в небольших компаниях – и СЕО (генеральный директор или владелец бизнеса).
Кроме того, КАМ взаимодействует с руководителями и представителями функциональных подразделений своей компании для проработки проектов, планируемых в интересах клиента или совместно с клиентом.
Работа компании с ключевыми клиентами подчинена следующему циклу:
СТРАТЕГИЯ
Определение стратегии работы с ключевым клиентом – прерогатива руководства компании. Один КАМ, и даже ССО, не в состоянии оценить все возможные аспекты влияния на бизнес, особенно на высоких этапах сотрудничества, требующих инвестиций и перестройки бизнес-процессов (производство, логистика, финансы). Это решение совета директоров или лично СЕО.
При принятии решения о стратегии в отношении клиента необходимо учитывать и стратегии в отношении других ключевых клиентов и ресурсы, потребные для реализации этих стратегий. Ресурсы не бесконечны, поэтому вариант «со всеми и сразу» приведет к распылению ресурсов и нулевому результату на всех направлениях. Важно расставлять приоритеты при выборе ключевых клиентов для развития отношений.
Хорошая практика – раз в год рассматривать весь портфель ключевых клиентов, уточнять текущий уровень сотрудничества и подтверждать или корректировать стратегию и цели работы с ними.
Итак, руководство компании, исходя из текущего состояния взаимоотношений с ключевым клиентом, его потенциала, возможностей и намерений компании, наличных ресурсов формулирует стратегию работы с клиентом. Стратегия может быть сформулирована кратко (развивать / держать / снижать) или более развернуто, с объемами и сроками по текущим проектам.
КАМ участвует в определении стратегии работы с клиентом в качестве эксперта по клиенту, но без решающего голоса.
ИССЛЕДОВАНИЕ
Каким образом КАМ развивает отношения с клиентами?
С одной стороны – КАМ ведет с клиентом рутинную регулярную работу связанную с текущим потоком коммерческих предложений, заказов, платежей, отгрузок, претензий.
Это позволяет КАМу всесторонне изучить своего клиента изнутри – структура компании, особенности взаимоотношений между подразделениями и руководителями подразделений, KPI подразделений и ЛПРов, цели и задачи (краткосрочные и долгосрочные), которые стоят перед компанией и её отдельными подразделениями, какие характеристики продукта и сервиса для них важны, а какие - нет (у разных подразделений клиента могут быть различные ответы на этот вопрос), какие проблемы, имеются у отдельных подразделений и компании в целом. Словом – всё, что служит лучшему пониманию клиента, его потребностей и всё что может послужить развитию отношений, вовлечению клиента в более плотное взаимодействие. О сборе всей доступной открытой информации говорить не приходится – это по умолчанию. Но иногда даже объявление, увиденное в коридоре офиса клиента, или разговор в курилке могут подтолкнуть к интересным открытиям и решениям.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ (ACTION PLAN)
Полученная информация – отправная точка к ответам на вопросы:
- Каким образом можно увеличить объем продаж и маржу?
- Как улучшить удовлетворенность клиента продуктом/услугой компании и уровнем сервиса?
- Что нужно сделать, для того, чтобы повысить лояльность клиента?
Исходя из возможностей сотрудничества, выявленных на этапе исследования, формируется план действий – список мероприятий (конкретные действия, сроки, ответственные, выделяемые ресурсы), которые намечено реализовать. Часть мероприятий этого плана – внутреннее исследование возможностей, проработка проектов внутри компании. Другая часть – проработка возможностей совместно с клиентом, уточнение его заинтересованности, позиции различных подразделений, формат участия.
Иногда, можно добиться существенного эффекта простыми средствами, без существенных затрат или инвестиций.
Почти анекдотичная ситуация. Крупный клиент регулярно попадал в список просроченной дебиторки. Как правило – на пару дней и зачастую – на смехотворные суммы. Поскольку отдел кредитного контроля работал точно по процедуре, клиенту немедленно отправлялись строгие письма с напоминаниями. В течение нескольких дней клиент гасил задолженность. Но осадок оставался. КАМ разобрался в ситуации. У клиента была небольшая бухгалтерия и единый день в неделю (четверг) в который осуществлялись все платежи. Внесли коррективы в документы, перенесли график платежей с понедельника на четверг и остались довольными друг другом.
Но чаще всего, для того, чтобы добиться удовлетворенности клиента, повысить лояльность и увеличить продажи, компании приходится делать что-то новое для себя, вносить изменения в свой продукт или сопровождающий его сервис (сроки и условия доставки, сопровождение, послепродажное обслуживание). Как правило это требует инвестиций и/или изменений в привычных процессах. Оценка принципиальной осуществимости таких проектов, необходимых затрат, их влияния на основные рабочие процессы – требует привлечения профильных специалистов. При этом фактор времени часто является решающим:
Крупный клиент уведомил компанию-поставщика комплектующих о том, что внедряет в своей системе складского хранения маркировку по штрих-кодам. Предпочтение будет отдаваться поставщикам, поставляющим комплектующие со штрих-кодами по спецификации заказчика. Компания за неделю закупила принтеры, обучила персонал и начала отгружать продукцию со штрих-кодами. В результате удалось заместить доли мелких конкурентов, проигнорировавших требование клиента. Доля в закупках клиента выросла с 35% до 50%. Два конкурента примерно равного размера внедрили маркировку в течение 3-4 недель, получили серьезное проседание заказов в моменте и неизменную долю в результате.
КАМ вносит предложение по плану действий, включая оценку эффекта на выручку и маржу, получает принципиальное одобрение на уровне СЕО и ССО, руководит рабочей группой, в которую входят финансисты и представители подразделений, которым предстоит реализовать проект.
План действий – основа работы КАМа. Несмотря на то, что рутинная работа по текущим заказам может занимать (и, как правило, занимает) большую долю, до 70%, времени и её никак нельзя запускать и проваливать, основную ценность КАМ создаёт именно в процессе работы над планом действий.
ВЫПОЛНЕНИЕ
Здесь, казалось бы, всё просто: нашли возможность, проработали, наметили к выполнению – реализовали. Но когда в условиях динамичного рынка и турбулентного окружения взаимодействуют две сложные организации – просто не получается. Меняются условия, меняются приоритеты, при уточнении вводных выясняется, что какие-то факторы не учли, а какие-то – наоборот, преувеличили. Мастерство КАМа – в способности двигаться вперед в этой неопределенности, доводить до конца ранее намеченное, с учетом изменения ситуации находить и использовать новые возможности.
Компания, производящая компоненты для рынка с высокой сезонностью (до 60% годовой выручки за 3 месяца) столкнулась с тем, что в месяцы, предшествующие высокому сезону, клиенты размещали минимальные заказы, зато в сезон объем заказов взлетал в 3-4 раза, производство не справлялось, увеличивался процент брака, компания теряла часть заказов.
Предложили клиентам начать готовится к сезону заранее, производить для них комплектующие со скидкой перед началом высокого сезона (stock pre-building). Клиентам мысль понравилась, но размещать заказы заранее они отказались, так как не смогли бы их принять – в преддверии сезона все их складские мощности заполнялись готовой продукцией – именно поэтому они сводили к минимуму предсезонные заказы комплектующих.
Тогда компания, хорошо посчитав ресурсы, сделала ход конем – предложила увеличенный кредит на авансовые предсезонные заказы с бесплатным хранением на своем складе и первоочередным исполнением заказов в сезон. Из пяти клиентов, которым такие условия были предложены, согласились два. В результате выросла годовая выручка (производство работало с полной загрузкой 6 месяцев вместо трех) и прибыль (в сезон высвободились производственные мощности для производства высокомаржинальных срочных заказов).
Успех редко приходит в результате простых действий, чаще приходится пробовать разные варианты и варианты вариантов.
ОБЗОР РЕЗУЛЬТАТОВ
Важный этап работы – подведение итогов работы и обзор результатов: сравнить показатели продаж клиенту с прошлым периодом и пройти по плану действий - что было сделано, что получилось, какие результаты в цифрах, как можно развить успех, что не получилось, что можно было сделать по-другому, какие варианты следует попробовать.
Такой обзор стоит проводить регулярно – как с клиентом, так и с внутри компании.
Обзор совместного бизнеса с клиентом – важный элемент работы с ключевым клиентом. Он позволяет получить обратную связь по результатам работы, уточнить оценки результатов и приоритеты, обсудить возможности дальнейших действий. По результатам обзора результатов работы с клиентом могут быть внесены коррективы во внутренние планы работы.
Обзор бизнеса с ключевым клиентом внутри компании – подведение результатов работы, отчет КАМа и основа для определения стратегии и плана действий на следующий период. Иногда обзор результатов и утверждение стратегии и нового плана действий рассматриваются совместно, замыкая цикл КАМ-менеджмента.
#бизнес #продажи #управление #продажиb2b #управлениепродажами #ключевыеклиенты #keyaccount #keyaccountmanager #salesoperations