Развитие отношений с ключевыми клиентами становится определяющим фактором устойчивости бизнеса в 2026.
Почему?
Про сложный бизнес-климат наступающего года кратко: околонулевой рост ВВП, рост налоговой нагрузки, затруднённый доступ к кредитно-финансовым ресурсам. Экстенсивный рост продаж (привлечение новых клиентов, выход на новые географии и в новые каналы продаж), при цикле продаж свыше 3-6 месяцев, в большинстве случаев не окупится в течение года. Фокус смещается на удержание существующих клиентов, увеличение среднего чека и маржинальности продаж существующим клиентам. Кто из существующих клиентов имеет максимальный потенциал?
В любой зрелой отрасли есть крупные компании, контролирующие 10-20-30% рынка. Закон Парето и процесс консолидации действуют. В сумме эти крупные компании как правило составляют около 80% рынка. Причем как сбыта, так и потребления продукции и услуг для отрасли. Это те 20% клиентов, которые делают 80% продаж. Оставшаяся часть отрасли – в большей или меньшей степени фрагментирована (80% клиентов/20% продаж). Чтобы стать заметным игроком в своей отрасли – нужно работать с этими крупными компаниями.
Но работа с крупными клиентами не только имеет преимущества, но и имеет свои сложности и «подводные камни»:
- «Большая компания - большая бюрократия»: сложный процесс закупок и принятия решений, большое количество стейкхолдеров и ЛПР разных уровней (финансы, производство, закупки, СБ, логистика). Решения, которые ИП принимает, не доставая калькулятор, в большой компании могут потребовать несколько этапов согласований. Для эффективной работы необходимо эффективно взаимодействовать на разных уровнях.
- Крупный клиент предъявляет повышенные (или более структурированные) требования по качеству продукции, срокам и условиям поставки, маркировке продукции, сервисному обслуживанию и кредитным условиям. Соответствие требованиям крупного клиента - дополнительные затраты и риски для бизнеса. Ваша удельная маржинальность (в %) при работе с крупными клиентами будет ниже чем при работе с регулярными клиентами.
- Высокая (свыше 10%) доля одного клиента в продажах – является риском сама по себе. Такая зависимость может ограничивать ваши возможности по поиску новых рынков и росту. В случае, если крупный клиент решит сменить поставщика или снизить вашу долю в своих закупках, вы не сможете оперативно компенсировать выпадающий оборот.
Однако, эти же «подводные камни», являются и возможностями для роста и развития:
- Стабильная и предсказуемая выручка – как правило крупные игроки имеют долгосрочные горизонты планирования. Если планировать свои закупки и производство под долгосрочные потребности крупного клиента - это позволяет вам более эффективно планировать свои ресурсы и загрузку производства. Это также дает возможность экономить на объеме при закупках сырья и материалов.
- Развитие вместе с лидерами отрасли – крупные игроки определяют тенденции развития отрасли. Приводя свои процессы в соответствие их требованиям - вы развиваете свои производственные, логистические, сервисные возможности и повышаете свою конкурентоспособность.
- Крупные клиенты пользуются влиянием и весом в своей отрасли – сам факт работы с ними является важной рекомендацией для привлечения других клиентов и усиления своих позиций на рынке.
Чем работа с ключевыми клиентами отличается от обычных продаж?
Обычная, транзакционная, продажа - это размен цены на объем, «чем больше ты у меня закажешь, тем выше скидку я дам». И наоборот - «чем больше я у тебя закажу, тем на более высокую скидку я рассчитываю». Качество, ценность, USP - конечно влияют, но только на стартовую цену продукта и на динамику «объем-скидка», но не отменяют самой зависимости. (Конечно, если вы - не монополист с абсолютно уникальным продуктом, но много ли таких продуктов?) Степень лояльности при транзакционных продажах стремится к нулю – какую бы скидку вы не дали сегодня, она не принимается во внимание и ничего не гарантирует в следующем раунде переговоров. В вашу пользу скорее будут говорить неценовые конкурентные преимущества (качество, точность поставки, сервис и т.д.)
Поэтому само по себе инерционное продолжение транзакционных продаж крупным клиентам возможно принесет объем, но не маржу. Маржинальность с увеличением объемов скорее просядет. А в отсутствие долгосрочного планирования закупок, производства и, соответственно, выручки это чревато кассовым разрывом.
Таким образом, простая смена вывески с «крупного клиента» на «ключевого клиента» при продолжении транзакционных продаж ничего не изменит.
Процесс Key Accounts Management тем и отличается от обычных транзакционных продаж тем, что выводит взаимодействие между компаниями на новый уровень, когда они получают дополнительную выгоду не только от роста объема, но и от тесной интеграции, совместного развития, овладения новыми технологиями и компетенциями.
Для этого нужно последовательно развивать отношения с клиентом, расширять сферы взаимодействия (не только Продажи, но и другие функции), стать для клиента важным и надежным поставщиком продукции, решений и, в перспективе, необходимым стратегическим партнером. Для этого необходимо пройти непростой и небыстрый путь.
Этапы развития ключевого клиента
Последовательность развития отношений с ключевым клиентом в идеале выглядит следующим образом:
1. Транзакционные отношения – «Объем продаж в обмен на цену»
Ранняя стадия взаимодействия, когда стороны обсуждают в основном объемы и цену краткосрочных единоразовых сделок. Лояльности клиента нет – каждая сделка обсуждается как новая, нет никаких гарантий что она не уйдет конкуренту.
Коммуникация ограничивается одним уровнем: менеджер по продажам и менеджер по закупкам.
2. Сотрудничество
Доля вашей продукции в закупках клиента растет. На этом этапе могут заключаться отдельные долгосрочные соглашения по поставкам отдельных видов продукции клиенту по фиксированным ценам.
Компании начинают взаимодействовать на новых операционных уровнях – не только «продажи-закупки», но и, как минимум, логистика и финансы с обеих сторон.
При этом клиент продолжает сравнивать ваши цены с ценами конкурентов и может увеличить долю закупок у конкурентов, если получает более выгодные предложения.
3. Интеграция
Клиент отводит вам фиксированную долю в закупках более 50% или начинает покупать продукцию только у вас. Закупки начинают осуществляться на долгосрочной основе, клиент вовлекает вас в процесс своего планирования.
Также клиент может начать вовлекать вас в другие свои бизнес-процессы (логистика, разработка, финансы). С обеих сторон постоянно взаимодействуют представители и функциональные рабочие группы. Это может потребовать дополнительных инвестиций с вашей стороны.
Если вы понимаете и соответствуете потребностям клиента, ему будет сложно заменить вас конкурентом. Объемы растут, а вместе с ними (хотя скромнее) растет маржинальность продаж.
4. Стратегическое партнерство
Ваши внутренние системы (планирования, размещения и оплаты заказов, складирования и доставки) интегрированы с системами клиента, существенная доля вашего оборота кастомизирована под требования клиента, вас привлекают к разработке новых продуктов на ранней стадии.
Ваша доля в закупках клиента 60-100%. Барьеры выхода из сотрудничества для каждой из сторон очень высоки и травматичны.
Таков идеал. Далеко не с каждым ключевым клиентом вы сможете продвинуться дальше второй («Сотрудничество») или третьей («Интеграция») стадии развития. В любом случае, это даст вам больше, чем продолжение транзакционных продаж.
Более того, далеко не каждый крупный клиент может стать для вас ключевым клиентом.
Возможных причин много - и именно поэтому, необходимо внимательно выбирать клиентов, которые имеют потенциал развития долгосрочного сотрудничества, в развитие отношений с которыми вы готовы инвестировать – людьми, перестройкой процессов, разработкой продуктов, кастомизацией производства, внедрением требуемых стандартов и т.д.
Помимо очевидных критериев - доля рынка, средний чек, потенциал роста, необходимо учитывать также критерии, важные для развития взаимных отношений:
- Соответствие вашего продукта потребностям клиента - Если вы производите отличные бытовые измерительные приборы, а клиенту нужны промышленные или лабораторные, то скорее всего у ваших отношений нет большого будущего.
- Соответствие ваших возможностей (производственных, логистических, финансовых) потребностям клиента – Если 100% вашего объема производства могут закрыть менее 20% потребности клиента, то видимо вам лучше сконцентрироваться на каком-нибудь отдельном сегменте его потребности или претендовать на большую долю в клиентах поменьше.
- Культурное соответствие – Бесполезно стремиться к глубокой интеграции с теми, кто платит только через суд или накапливает просроченную дебиторку у всех поставщиков на рынке по очереди.
С такими клиентами, несмотря на их размер, перспективы подняться над транзакционными продажами минимальны. Если они занимают более 5% в вашей выручке – менеджер по ключевым клиентам должен безусловно работать с ними и отслеживать возможные изменения. Собственники и менеджмент меняются – и клиент может поменять свою продуктовую линейку и подходы к бизнесу. Важно не упустить этот момент.
#бизнес #продажи #управление #продажиb2b #управлениепродажами #ключевыеклиенты #keyaccount #keyaccountmanager #salesoperations