Статья 2 в цикле. Первую статью читайте здесь:
Почему большинство вакансий изначально «больные»
В 80% компаний вакансия появляется одинаково:
«Не успеваем», «Все завалены», «Нужен ещё один человек».
Это не причина для подбора.
Это симптом управленческой проблемы.
Вакансия, рождённая из перегруза, почти всегда приводит к:
- размытию ответственности;
- найму «помощника на всё»;
- конфликтам в команде;
- повторному перегрузу через 3–6 месяцев.
Правильная вакансия рождается не из нехватки рук, а из дыры в системе.
1. Вакансия — это ответ на пустое место в структуре
Любая живая компания — это система ролей, а не людей.
Люди меняются. Роли — остаются.
Вакансия нужна тогда, когда:
- есть функция, за которую никто персонально не отвечает;
- есть зона ответственности, «перекидываемая» между сотрудниками;
- есть задачи, которые системно выпадают или делаются «по остаточному принципу».
❗ Важно:
Если задача делается плохо — это не всегда повод нанимать нового человека.
Иногда это повод:
- уточнить роль;
- перераспределить ответственность;
- изменить управленческое решение.
2. Как понять, что вакансия действительно нужна
Перед тем как писать текст вакансии, собственник или руководитель должен честно ответить себе на три вопроса:
Вопрос 1.
Какая функция в компании сейчас не выполняется или выполняется хаотично?
Не «кто перегружен», а:
- что именно не работает;
- где возникают ошибки;
- где бизнес теряет деньги, качество или скорость.
Вопрос 2.
Эта функция стратегически нужна бизнесу или это временная нагрузка?
Если функция:
- возникает разово;
- связана с пиком нагрузки;
- зависит от конкретного проекта —
возможно, нужен аутсорсинг, временный контракт или проектная роль, а не штатная позиция.
Вопрос 3.
Кто должен нести конечную ответственность за результат этой функции?
Если ответ звучит как:
- «ну, в целом отдел»;
- «мы все вместе»;
- «кто свободен» —
значит, вакансия пока не готова к запуску.
3. Дефицит компетенции или плохое управление?
Очень частая ошибка — закрывать управленческие сбои наймом.
Разберём разницу.
Это дефицит компетенции, если:
- функция новая для бизнеса;
- в команде объективно нет нужного опыта;
- рост компании опережает текущий уровень специалистов;
- требуется иная глубина экспертизы.
Это плохое управление, если:
- задачи не формализованы;
- приоритеты постоянно меняются;
- нет критериев результата;
- контроль либо избыточный, либо отсутствует;
- руководитель сам делает работу подчинённых.
В этом случае новый человек:
- быстро «впитается» в хаос;
- станет ещё одной точкой напряжения;
- усилит зависимость бизнеса от ручного управления.
4. Связь вакансии с оргструктурой
Хорошая вакансия всегда привязана к:
- конкретному месту в оргструктуре;
- понятному руководителю;
- чёткой зоне ответственности.
Перед запуском подбора полезно зафиксировать:
- кому подчиняется роль;
- с кем взаимодействует;
- за какие результаты отвечает;
- где граница ответственности с соседними ролями.
Если этого нет — кандидат будет сам «додумывать» свою роль.
И, как правило, не так, как вы ожидали.
5. Практический чек-лист перед запуском вакансии
Перед публикацией вакансии задайте себе:
- Какую бизнес-проблему решит эта роль?
- Что изменится в системе через 3–6 месяцев после выхода человека?
- Какие задачи перестанут делать другие сотрудники?
- По каким 3–5 показателям я пойму, что человек успешен?
- Если я не найму никого — что именно сломается?
Если на эти вопросы нет чётких ответов — рано идти в подбор.
Вместо вывода
Вакансия — это не HR-документ.
Это управленческое решение.
Пока вакансия не встроена в структуру,
пока не определена ответственность,
пока не ясна логика роли —
подбор превращается в лотерею.
В следующей статье цикла мы разберём:
как перевести роль в конкретные требования, компетенции и критерии отбора, чтобы на собеседование приходили не «хорошие люди», а подходящие для вашей системы.
Продолжение следует.