Алексей Селиверстов — управляющий директор SPLAT Global. Но так было не всегда: сначала он 22 года проработал на руководящих позициях в компании Coca‑Cola Hellenic. А уже в 2019 году Алексей перешел в SPLAT Global и сейчас управляет бизнесом в макрорегионе Евразия, на который приходится 90% оборота компании. С 2024 года он стал ее миноритарным акционером и вошел в состав совета директоров.
Мы поговорили с Алексеем о его принципах набора сотрудников и формирования сильных команд.
В конце статьи добавили два судебных дела, где сотрудники выиграли спор с работодателем. Дочитывайте, чтобы посмотреть!
Команда должна быть умнее и профессиональнее лидера
По каким критериям вы подбираете сотрудников?
У меня есть базовые принципы: человек должен быть честным, открытым к новому, не мыслить стереотипами, конструктивно воспринимать обратную связь и учиться на ошибках. Дальше я обращаю внимание на умение общаться, поэтому даю возможность максимально выговориться на собеседовании.
Для лидерской позиции важно, чтобы человек мог вдохновлять свою команду. С другой стороны, есть и внешняя среда, где он должен заряжать клиентов и потребителей. Поэтому для меня на первое место выходят люди с высоким коэффициентом жизненной энергии. Они могут не очень хорошо уметь стратегировать, не дружить с цифрами, не понимать, как сделать презентацию в PowerPoint, прямо так и запишите: мне все это неважно. Если люди неравнодушны к себе и к окружающим, они будут челленджить и вести за собой.
Еще руководитель должен эффективно работать в условиях неопределенности и быть устойчивым к эмоциональным и физическим вызовам. Чтобы оценить эти качества у кандидата, я задаю пару провокационных вопросов.
Какие именно?
Универсальных вопросов нет. Например, сначала я спрашиваю: «В каких информационных системах вы работаете?» Человек вдохновенно рассказывает, как он пользуется SAP, Anaplan, 1C. Потом я говорю: «Представим, что у вас такой же набор задач, час времени, но есть только таблица Excel, что будете делать?»
Еще могу смоделировать форс‑мажор: остановили платежи, возникли логистические проблемы или случилось что‑то более серьезное, например восемь человек отравилось продуктом. С одной стороны, я смотрю, как соискатель реагирует на иногда неадекватные вопросы. С другой, обращаю внимание на то, как он будет выходить из ситуации.
Вы ошибались в сотрудниках, которых принимали на работу?
Я ошибаюсь, как и все люди. Важно рефлексировать и двигаться дальше. Я уже говорил, что все мои достижения связаны с людьми. Так вот, все мои самые большие ошибки тоже связаны с людьми. Причем они для меня более болезненные, чем, например, потеря выручки. Чтобы минимизировать ошибки при назначении на лидирующие позиции, я пользуюсь двумя лайфхаками.
Первый лайфхак — не брать управленца с опытом работы подобного масштаба в другой компании. Когда человек десять лет был маркетинг‑директором, скорее всего, его мотивация будет зависеть только от зарплаты. Когда вы берете сотрудника, который не занимал такую должность, потому что место было занято, но у него достаточно знаний и навыков, вы получаете экстраэнергию. Так происходит, потому что он хочет доказать всему миру, что он способен, а в прошлой компании это не разглядели.
Второй лайфхак — проводить независимую оценку кандидата карьерными экспертами. Это позволяет максимально отодвигать эмоции в сторону и принимать трезвые решения.
Команда из сотрудников с разным опытом и взглядами лучше справляется с вызовами
Вы считаете, что в команде должны быть разнообразные типажи сотрудников. Объясните почему.
Команда — она как человеческий организм. Вот представьте: у меня классная левая нога, и я делаю их себе четыре. Они все будут классными, но не дадут результата, потому что должен быть верный набор конечностей, и они должны быть разными.
Что вы понимаете под разнообразием типажей сотрудников?
Прежде всего, это люди с отличным темпераментом: например, один — холерик, другой — сангвиник. Еще — с разным мировосприятием, оценкой одного и того же события. Для одного специалиста стакан наполовину полный, а для его коллеги — наполовину пустой. Нужно набирать сотрудников с разным опытом и взглядами, они будут предлагать более креативные идеи, лучше справляться с изменениями и вызовами.
В условиях кризиса разнообразная команда вообще самая устойчивая. Представим, что ваши подчиненные такие же, как вы. Случился кризис, вы впали во фрустрацию — и сотрудники тоже. Что произойдет? Бизнес остановится. Когда люди разные, есть шанс, что вас быстро выведут из этого состояния — подойдут, образно надают по щекам и скажут: «Вернись, нам надо двигаться вперед!»
Вы говорили, что помогли поверить в себя многим людям, как это происходило?
Методом личного погружения. Я много времени проводил вместе с сотрудниками: был тенью либо просто работал как помощник, например весь день ездил с водителем, разгружал машину. В таких ситуациях я часто видел людей, которые способны двигать мир. Как правило, они были лучшими на своих позициях, но не хотели или не могли претендовать на другие должности — например, потому что у них не было необходимого образования.
Когда я встречал таких людей, говорил им: «А давай пойдем вот сюда, на следующую должность?» Многие отвечали: «Да ну, у меня не получится». Я возражал: «Почему? Голова на месте, руки‑ноги есть, разговариваешь хорошо, еще у тебя есть вот такие плюсы». Эта история про то, как заметить и вытащить наверх сильные стороны, которые человек никогда не считал своими. Мне удавалось сделать это много раз.
Многие говорят, что с зумерами тяжело работать, как вы относитесь к сотрудникам этого поколения?
Для людей поколения Y важно отношение к ним как к личностям, им нужно доверять, позволять быть самостоятельными, потому что они гиперответственные. У зумеров совершенно другие ментальные ценности, которые необходимо изучить, чтобы адаптироваться к взаимодействию с ними.
С 2021 по 2023 год мы не могли укомплектовать отдел SMM. На собеседования приходили креативные девушки и парни, рассказывали про продвижение так, что мы сидели, открыв рты. Как только они узнавали, что нужно работать в офисе, открывать дверь по бейджику и ходить на кофе‑брейки по расписанию, говорили: «Вы что, издеваетесь?» — и уходили. Мы поняли, что должны поменяться, если хотим иметь крутой SMM. Мы пожертвовали управленческими и HR‑стереотипами и собрали отдел с гибким графиком и преимущественно удаленным форматом работы.
Обратная связь — инструмент повышения эффективности специалиста
Что, по вашему мнению, мешает формировать сильные и независимые команды?
Есть определенные негативные паттерны руководителей. Это чрезмерное желание внести свой вклад в решение задач, стремление выносить оценку по каждому поводу и ссылаться на прошлый опыт, превознесение своего ума и страх ошибки. Эти паттерны мешали и мне в начале карьеры. К примеру, я раньше контролировал каждый шаг даже сильных лидеров команды, тем самым создавал атмосферу недоверия и демотивировал.
Когда новый руководитель совершает ошибку, можно пойти одним из двух путей. Первый — сказать: «Не поступай так, ты ошибешься». Второй — дать право на ошибку, что повысит его профессиональный уровень, поэтому сейчас я практически всегда выбираю этот путь.
Что для вас важно в делегировании полномочий?
Когда я назначаю человека на лидирующую позицию, вместе с полномочиями делегирую и ответственность. Я делаю это не для того, чтобы обезопасить себя и найти виноватого. Когда вы делегируете ответственность, вы ставите человека в позицию максимальной независимости. Только так он проявится полностью. Он не сможет спрятаться за мою спину и сказать: «Я не выполнил план, потому что руководитель запретил что‑то делать или не подписал какую‑то скидку». Нет, пусть он принимает решение сам, подписывает сам, но и несет ответственность тоже сам.
Как вы поступаете, если руководитель, которого вы назначили, не справляется с обязанностями?
Сначала садимся и разговариваем с ним, пытаемся выяснить причины. В 90% случаев люди пересобираются, но если после серии встреч и фидбэков прогресса нет, то открыто говорю, что нужно расстаться.
Как, по вашему мнению, нужно давать обратную связь и что делать, чтобы сотрудники воспринимали ее?
Во многих компаниях обратную связь дают формально — делают это только потому, что так требует HR. Чтобы деформализовать процесс, нужно создать комфортную атмосферу, в которой сотрудники не боятся выражать свое мнение.
Необходимо объяснить, что обратная связь нужна не для того, чтобы повесить клеймо или перенести ответственность. Это инструмент повышения эффективности специалиста — она больше всего нужна ему, потому что он будет более успешным, станет зарабатывать больше. Еще важно научить команду абстрагироваться от обид. Я, например, в начале карьеры очень негативил, когда получал обратную связь, можно сказать, что вообще не воспринимал ее.
Есть ли в вашей команде проблема с тем, что обратная связь дается только в случае каких‑то ошибок?
Да, есть, я даже признаю ее как часть своей менеджерской культуры. Я даю недостаточно позитивной обратной связи. Мы, руководители, не должны забывать этого делать: надо сохранять баланс между фидбеком в случае ошибок и успехов сотрудников.
Подборка статей Т-Бизнес секретов про сотрудников
1. Почему руководитель виноват в ссорах сотрудников: https://dzen.ru/a/aRtBxqi3yHRhaMlD.
2. Сотрудница потеряла работу из-за нейросети: https://dzen.ru/a/aO0BCRYSmW5diymP.
3. Уволилась, забеременела, выиграла суд и вернулась на работу: https://dzen.ru/a/aWCjdIauBiNQ-UX_.
Переходите по ссылкам, чтобы прочитать!