Нам всем приходится принимать решения по тем или иным вопросам, как бытового, так и делового характера. И если эти вопросы сложны, если они создают для нас определённые проблемы, то мы, как правило, стараемся привлечь для помощи в их решении своих близких и друзей, своих коллег и подчинённых. При этом, от нас в полной мере зависит, в какой степени эта помощь будет действенной и не приведёт к ошибочным решениям.
Поэтому, далее, мы обратим внимание на некоторые детали организационного, психологического и информационного характера, которые позволяют человеку – лицу принимающему решение (ЛПР) и ответственному за результат решения задачи, принимать оптимальные решения по самым различным вопросам, вне зависимости от того, решает ли он бытовую проблему своей семьи или деловую проблему своей организации.
В то же время, естественно, что здесь мы, в первую очередь, будем рассматривать процесс принятия управленческих решений в организации. Представленный материал является обобщением наших теоретических исследований и практической работы по направлению INFORT.Консалтинг,
© INFORT Group, 1990.
Принятие решений и трансактивная память
Когда решение задачи превращается для ЛПР в проблему? Тогда, когда задача является сложной, новой для него, и от правильности её решения многое зависит. Поэтому, интуитивное её решение несёт для ЛПР большие риски, связанные с принятием ошибочного решения. В то же время, ЛПР недостаёт необходимой информации в виде конкретных данных – фактов, которые могут прояснить для него сложившуюся ситуацию. Или же у ЛПР недостаточно информации в виде необходимых знаний и опыта, которые позволили бы ему выработать принципы решения задачи. Потому, что, во многих случаях, знание принципов освобождает от учёта множества фактов, и позволяет своевременно принять оптимальное решение без сбора дополнительных данных.
Итак, во всех случаях, у ЛПР недостаточно информации, чтобы принять оптимальное решение – выбрать наилучшую альтернативу на основе своего опыта или на рациональной основе, то есть в результате количественного и (или) качественного анализа сложившейся ситуации. Следовательно, в информационном плане, ЛПР оказывается в состоянии неопределённости, а в психологическом – в состоянии дискомфорта, связанного с чувством неуверенности и пониманием существующих рисков принятия ошибочного решения. Чтобы устранить этот дискомфорт, человек, как правило, стремится привлечь к помощи других людей, которые обладают необходимой ему информацией – опытом, знаниями и фактическими данными.
В данном случае, мы используем словосочетание «как правило» потому, что немало людей, которые в большинстве ситуаций предпочитают полагаться только на себя и самостоятельно принимают важные для себя, своей семьи или своего бизнеса решения. Такие люди принципиально против коллегиально принимаемых решений. Они не хотят тратить своё время на обсуждения, потому что, часто, просто не умеют выстраивать необходимые коммуникации с другими людьми. Они готовы (или им просто приходится) брать на себя всю ответственность за сделанный выбор. Но, насколько они, в этом случае, правильно поступают?
Конечно, есть разные по своему характеру люди и разные по своей сложности задачи. Но, всё же, чтобы ответить на этот вопрос, мы обратимся к теории трансактивной памяти, которая была предложена американским психологом Дэниелом Вегнером.
Трансактивная память (transactive memory) – это объединенная (групповая) память двух и более людей, которые взаимодействуют в более или менее стабильной группе – в семье, в рабочей группе, в общественном совете и пр.
В соответствии с принципом синергии групповая память оказывается более эффективной, чем память каждого из членов группы в отдельности. Трансактивная память позволяет людям хранить и использовать общие знания, накопленные каждым отдельно взятым членом группы. Но особенность трансактивной памяти заключается в том, что в структурном отношении она включает не только непосредственно полезную информацию – знания членов группы, но и информацию о том, кто за какие знания отвечает.
Смысл в том, что если люди проводят довольно много времени вместе (дома, в кругу друзей или на работе), то они постепенно создают общее хранилище знаний. Причём каждому из них не требуется обладать всеми этими знаниями в полном объёме. Чтобы получить какую-либо информацию достаточно обратиться к другому члену группы. К примеру, муж знает, где лежат инструменты, а жена – где любимый набор тарелок. Один работник офиса знает, как подготовить отчёт для своего шефа, а другой – как заменить картридж в принтере. И так далее. Абсолютно также трансактивная память присутствует в группе, участники которой призваны обсудить проблему и помочь своему руководителю принять правильное решение.
Согласно теории Д. Вегнера, формирование трансактивной памяти представляет собой сложный процесс, включающий три стадии. На начальной стадии происходит накопление групповой памяти. В процессе взаимодействия члены группы начинают понимать, какими знаниями обладает каждый из них. Они задают друг для друга специализацию знаний, исходя из которой, в дальнейшем, осуществляется хранение информации и извлечение её из групповой памяти.
Итак, привлекать к обсуждению проблемы других людей и с их помощью принимать решения с учётом специализации их знаний оказывается более эффективно, чем действовать в одиночку. В то же время, в зависимости от того, каким образом ЛПР выстроит свои взаимоотношения с этими людьми, будет зависеть, смогут ли они помочь ему выйти из состояния дискомфорта, и, главное, помогут ли принять действительно оптимальное решение. Потому, что выход ЛПР из психологического состояния дискомфорта совсем не означает, что он принял правильное решение.
Группа поддержки принятия решения
Вне зависимости от того, является проблема бытовой или деловой, но когда человек (ЛПР) привлекает к процессу подготовки принятия решения других людей, он создаёт, таким образом, группу поддержки принятия решения (ППР). Работа группы ППР может осуществляться в различных форматах и в различных по своей численности составах. Это может быть постоянно (совет директоров) или временно (совещание) действующая группа в организации или семейный совет.
Группа ППР обладает определённой структурой: во главе стоит лидер группы – ЛПР, отвечающий за результат решения задачи (собственник, руководитель организации или её подразделения, глава семьи). Всех остальных участников группы мы делим на четыре категории – A, B, C и D, – в зависимости от уровня их компетентности, необходимой для решения данной проблемы, и уровня их конформности (см. рис. 1).
Напомним, что конформность – это свойство личности, выражающееся в изменении поведения и суждений человека под реальным или воображаемым влиянием другого человека или группы людей. Предельной формой конформности негативного характера является конформизм (см. «Об интересах и конформности»).
Участники группы ППР – люди «A» характеризуются высоким уровнем компетентности и низким уровнем конформности – рациональной конформностью. Рациональная конформность означает, что человек имеет своё мнение по данному вопросу и твёрдо отстаивает свою точку зрения, руководствуясь логикой и рациональным подходом к оценке ситуации. Но, в то же время, он готов к консенсусу, если это не идёт вразрез с его принципами и не вредит общему делу.
Очевидно, что рациональная конформность человека является следствием наличия у него необходимых знаний и опыта, умения работать с информацией. С другой стороны, высокий уровень компетентности совсем не гарантирует, что человек обладает рациональной конформностью. То есть, знания, опыт и информационная культура человека являются необходимыми, но не достаточными условиями для наличия у него рациональной конформности. Человек может быть конформистом в силу своего характера, нежелания портить свои нервы и отношения с другими членами группы. Он, скорее всего, выскажет свою точку зрения, но не будет на ней наставать. Компетентные конформисты – это люди «B».
К категории людей «C» мы относим участников группы ППР, не обладающих необходимой компетенцией, но привлечённых к процессу принятия решения по данной проблеме в силу своего (формального или неформального) статуса в организации или в семье. А чтобы другие участники группы не выявили их некомпетентность, люди «C» ведут себя максимально конформно, ничего не предлагая и соглашаясь с теми, чьи позиции в процессе обсуждения проблемы наиболее сильны в данный момент времени.
Самая интересная, с нашей точки зрения, категория участников группы ППР – это люди «D», которые не обладают необходимой компетенцией для решения данной проблемы, но, в то же время, по своему характеру являются нонконформистами. Как правило, они попадают в число участников группы в силу своего статуса (должности), и не могут просто так быть из неё исключены. И некоторые, понимая это, ведут себя соответствующим образом. Их неуступчивое поведение, в первую очередь, по отношению к лидеру группы, готовность к спорам и конфликтам с её участниками объясняется просто: они сами стремятся стать (формальными или неформальными) лидерами или же сохранить лидерство в своей рабочей группе (подразделении), в организации или в семье (см. «О Δ-моделях управления производительностью труда»).
В большинстве же случаев, в категорию «D» попадают те люди, которым просто не хватает характера (ума) не вмешиваться в процесс обсуждения незнакомой им проблемы, и, таким образом, просто перейти в категорию людей «С».
Очевидно, что от количества участников каждой из указанных категорий в группе ППР будут зависеть время и нервы, затрачиваемые на принятие решения, и степень его оптимальности.
Как правило, компетентных людей всегда оказывается не так уж и много. Поэтому, даже в значительных по своему составу группах ППР, людей «A» и «B» – единицы. Людей «D» также не бывает много, так как немногие обладают лидерскими качествами. Как правило, наибольшая по своей численности категория участников практически в любой группе ППР – это люди «C». Поэтому, именно привлечённые в группу ППР некомпетентные конформисты создают все условия для принятия лидером группы несвоевременных и ошибочных решений.
И именно поэтому конформность, как свойство личности, и конформизм, как поведение людей, достаточно глубоко изучаются социальной психологией (см., например, в статье «Об интересах и конформности» об эксперименте Аша).
В менеджменте конформизм считается заметной проблемой для любой организации, самым негативным образом влияющим на качество связующих процессов управления, к которым относятся деловые коммуникации и принятие управленческих решений.
Группомыслие
В частности, следствием конформизма людей в процессе принятия управленческих решений является возникновение такого психологического феномена, как групповое мышление. Групповое мышление формируется в более или менее стабильно существующей социальной группе, у членов которой конформизм, желание минимизировать конфликт и стремление к социальной гармонии приводит к принятию ошибочных решений и дальнейших действий негативного характера.
Термин групповое мышление, а точнее группомыслие (groupthink) был предложен американским психологом Ирвингом Дженисом по аналогии с двоемыслием (doublethink, то есть двуличием, лицемерием) Дж. Оруэлла.
И. Дженис занимался исследованиями групп (в первую очередь, в США), принимающих в течение нескольких десятилетий политические и военные решения на самом высоком уровне. В результате, им было установлено, что с течением времени участники исследуемых групп начинали мыслить всё менее критично, единство и согласие для них оказывалось более ценно, чем реалистичная оценка ситуации и принятие решения на рациональной основе. В этих условиях, компетентность участников групп и их потребность в качественной информации уходили на второй план. В итоге, группы начинали генерировать непрофессиональные, явно ошибочные решения, которые на практике приводили к самым серьёзным последствиям.
Результаты своих исследований И. Дженис опубликовал в книгах «Жертвы группового мышления» («Victims of Groupthink», 1972 г.) и «Групповое мышление: психологические исследования политических решений и фиаско» («Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes»,
1982 г.).
В своих работах И. Дженис выделил восемь симптомов возникновения группомыслия:
- иллюзия неуязвимости и непогрешимости, как следствие – излишний оптимизм и склонность к риску;
- безусловная вера в принципы группы и игнорирование последствий, связанных с решением;
- игнорирование информации, которая может поставить под сомнение принятое группой решение;
- негативная стереотипизация оппонентов группы, как некомпетентных, необъективных и пр.;
- требование безусловной лояльности участников группы;
- самоцензура каждым участником своих идей и мнений, которые могут противоречить общему мнению группы;
- иллюзия единодушия, согласия;
- появление «контролёров мышления» – участников группы, которые по своей инициативе ограждают группу от информации, противоречащей общему мнению группы.
Для преодоления группомыслия, по мнению И. Джениса, необходимо, чтобы лидер группы поручал каждому её участнику выступать в роли «критического оценщика», и, таким образом, свободно высказывать своё мнение. Как минимум один участник группы должен быть назначен «адвокатом дьявола», в задачу которого входил бы поиск ошибок в каждой из предлагаемых идей.
В процессе обсуждения лидер группы не должен выражать личного мнения. Более того, желательно, чтобы лидер отсутствовал на большинстве совещаний группы, дабы избежать своего влияния на результат.
По возможности, необходимо создавать несколько независимых групп ППР.
Участники группы должны обсуждать идеи группы с компетентными людьми вне группы. Для этого группе необходимо приглашать на свои совещания внешних экспертов, которым должна быть предоставлена возможность обсуждения совместно с участниками группы имеющихся вопросов и детального анализа всех альтернативных вариантов решения проблемы.
Очевидно, что не все рекомендации И. Джениса возможно реализовать на практике в семье или в небольшой организации. Поэтому, мы добавим к этим рекомендациям свои, которые разобьём на три части, в соответствии с элементами, лежащими в основе процесса принятия решений: психология, организация и информация.
Преодоление группомыслия
Психология
В психологии группомыслие относится к разновидности когнитивных (познавательных) искажений реальности. Приведём некоторые другие виды когнитивных искажений, в той или иной степени присущих людям, которые необходимо учитывать лидеру группы, как в процессе её формирования, так и в процессе взаимодействия с её участниками. Осознание наличия и правильная оценка степени выраженности этих факторов, как у участников группы ППР, так и у себя самого, позволяют ЛПР нивелировать их воздействие на процессы принятия решения и последующего его исполнения.
Социальное доказательство
Вначале обратим внимание на то, что большинство когнитивных искажений у человека связано с дефицитом информации и времени на её получение для того, чтобы принять наилучшее решение поставленной задачи, выбрать правильное поведение в той или иной ситуации. И если задача оказывается несложной, а ситуация – более или менее стандартной, то человек старается упростить себе жизнь, руководствуясь своей интуицией или опираясь на собственный опыт или опыт других людей.
Человек может ориентироваться на то, как ту или иную задачу решают другие люди или как они поступают в той или иной ситуации, или на их мнение по тому или иному вопросу. Это явление называется социальным доказательством (social proof). Руководствуясь социальным доказательством, мы успешно решаем многие бытовые и деловые задачи, выбираем своё поведение в обществе, выстраиваем отношения с окружающими нас людьми.
К примеру, если у нас нет достаточной информации об интересующем нас человеке, то мы стараемся узнать мнение о нём других, знающих его людей. И очень часто начинаем изначально относиться к этому человеку так же, как относятся к нему эти другие люди. Нам так проще.
Но именно так руководитель может потерять высококвалифицированного работника на этапе отбора претендентов на ключевую должность в организации только потому, что у его коллег, по тем или иным причинам, к этому человеку сложилось негативное отношение. Сам же руководитель не располагает достаточной информацией о своём работнике, чтобы самостоятельно принять решение.
Почему? Возможно потому, что руководитель «забыл», что контроль – это та профессиональная услуга, которую каждый руководитель обязан оказывать своим подчинённым (см. «О контроле»). Нет контроля работы людей – нет информации об их успехах и неудачах. Нет оценки уровня их компетенции.
Также возможно, что руководитель совсем не забыл о необходимости контроля, однако испытывает иллюзию контроля, то есть верит в то, что он может своевременно повлиять на поведение подчинённых ему людей и рабочие процессы в «ручном режиме», воспользовавшись социальным доказательством – опираясь на мнения своих подчинённых.
В то же время, в любой организации присутствуют неравноправные отношения между работниками, и, таким образом, автоматически создаётся иерархия управления со связями «начальник-подчинённый». А управленческая иерархия, как информационная система, обладает неприятной особенностью: в ней теряется и трансформируется объективная информация о людях и процессах. Поэтому, если руководитель не выстроит систему контроля труда работников на каждом из уровней этой иерархии, то многие рабочие процессы и участвующие в них люди объективно будут зависеть от него в гораздо меньшей степени, чем ему это кажется, а может и вовсе окажутся вне его контроля. Кроме того, если нет должного контроля труда работников, то нет и эффективной мотивации их труда, а, следовательно, и высокого уровня производительности труда. Всё взаимосвязано.
Социальное доказательство никак не помогает руководителю и при принятии решения о внедрении в его организации производственной, торговой, информационной или любой другой технологии. Здесь мы даже не будем использовать словосочетание «как правило», потому что никак не помогает. Почему? Потому, что каждая организация обладает уникальным сочетанием таких характеристик, как размер организации (бизнеса), её форма собственности и вид деятельности, форма управления и организационная структура, уровень квалификации и мотивации персонала и пр. Все эти «детали» не позволяют руководителю упростить себе жизнь, просто спросив у своих друзей или партнёров: «А как у вас это работает?».
Атрибуция
Как уже было отмечено выше, как в обычной, так и в деловой жизни, человек (ЛПР), испытывает дефицит информации и времени, необходимых для оценки сложившейся ситуации и принятия наилучшего решения. В том числе, и по отношению к другим людям, как ответной реакции на их определённое поведение.
Недостаточность информации, позволяющей объяснить поведение людей (организаций), приводит ЛПР к необходимости дополнять её с помощью стереотипизации их восприятия, интерпретации их поведения посредством применения упрощённых схем оценки их личных (организационных) качеств, мотивов, намерений. Это называется каузальной (причинной, обусловленной) атрибуцией.
Атрибуция (attributio– приписывание) – это способ обоснования человеком причин поведения другого человека или иного социального объекта (группы людей, организации и пр.).
Как правило, выделяют два основных типа атрибуции – внутреннюю и внешнюю. Внутренняя (личностная) атрибуция означает, что причина поведения человека (организации) объясняется свойствами его личности (организационными особенностями). Внешняя (обстоятельственная) атрибуция – это объяснение причин поведения человека (организации) сложившимися обстоятельствами. Кроме этих двух типов, существует ещё и объектная атрибуция, при которой причина поведения человека (организации) приписывается тому социальному объекту, на который направлен его поступок (её действия).
Вполне очевидно, что любое упрощение в процессе познания, приводит к когнитивным искажениям реальности. Это в полной мере относится и к атрибуции. Например, американский социальный психолог Ли Росс назвал фундаментальной ошибкой атрибуции (1977 г.) склонность людей переоценивать личностные и недооценивать обстоятельственные причины при интерпретации поведения других людей, а также объяснять поведение других их индивидуальными особенностями, а своё поведение – сложившейся ситуацией, внешними обстоятельствами.
Классический пример фундаментальной ошибки атрибуции: работник считает, что он не выполнил порученное ему руководителем задание подготовить отчёт потому, что «у меня не было достаточно времени, моё рабочее место в жутком состоянии: кресло сломано, освещение отвратительное, компьютер постоянно зависает, коллеги напрягают…». То есть, только внешними обстоятельствами, которые не позволили ему выполнить задание. Его же руководитель считает, что работник просто «никчёмный бездарь». То есть, причина – только в личных качествах работника. В чём же ошибка атрибуции? В «только».
В данном случае, человеку необходимо чётко осознавать, какую роль он играет в той или иной ситуации – роль участника или наблюдателя оцениваемого события. Если он является участником события, то он, как правило, будет переоценивать внешние обстоятельства и недооценивать внутренние факторы (свои личностные, организационные особенности). Если же человек является наблюдателем, то он, наоборот, будет переоценивать внутренние и недооценивать внешние факторы. В примере выше, работник выступал в роли участника события, а его руководитель – в роли наблюдателя. Тогда осознание своей роли позволит каждому из них исключить «только» при оценке ситуации и принятия решения.
Слишком часто люди стараются объяснить успехи других людей, ссылаясь на удачно сложившиеся обстоятельства («конечно, ему повезло, потому что…»), а неудачи – их личными качествами, особенностями характера («потому, что он такой…»). Свои же успехи и неудачи люди оценивают строго наоборот: если успех, то «это Я», а если неудача, то «так сложились обстоятельства». Причём, чем более негативно они относятся к тому или иному человеку (и позитивно к себе), тем более выраженным будет такой подход к объяснению причины его (и своих) успехов и неудач.
На самом деле, это серьёзное когнитивное искажение реальности, которое проявляется у ЛПР и при оценке достигнутых в бизнесе результатов, причин успехов и неудач своей организации.
Если руководитель объясняет:
- возникающие проблемы – только причинами внешнего характера: отсутствием спроса, конкуренцией, ухудшением условий закупки у поставщиков, недобросовестными подрядчиками, отсутствием необходимых кадров на рынке труда и пр., а
- достижения своей организации – только причинами внутреннего характера: эффективно выстроенной им работой организации (подразумевая и собственные личные качества),
то такой руководитель – беда для своей организации.
Если в быту подобный подход к объяснению причин успехов и неудач можно назвать нездоровым, мешающим человеку адекватно оценивать ту или иную ситуацию, принимать правильные решения и выстраивать нормальные отношения с окружающими его людьми, то в бизнесе, при принятии важных управленческих решений, «только» приводит только к самым негативным последствиям для организации.
Парадокс Абилина
Специалистом по управлению Джерри Харви был описан парадокс Абилина (Abilene paradox), который заключается в том, что группа может принять решение, противоречащее мнению всех её участников, из-за того, что каждый из них считает, что его цели противоречат целям группы, а потому не возражает.
В отличие от группомыслия, при котором конформизм участников группы в значительной степени связан с давлением группы, парадокс Абилина объясняется, прежде всего, недостатком коммуникаций между её участниками. Каждый участник группы может предполагать, что на него оказывается давление со стороны других её участников, хотя такого давления нет. Кроме того, если в случае группомыслия участники группы, как правило, довольны принятым решением, то в случае парадокса Абилина такого удовлетворения у участников нет.
Приведём характерный пример. Совещание у руководителя предприятия торговли по проблеме повышения конкурентоспособности своего предложения потребителям. Обсуждается ввод в ассортимент новых торговых марок. Руководитель предлагает: «Давайте введём в ассортимент торговую марку Y. Известная марка. Хорошая наценка. Партнёры советовали. Думаю, что пойдёт…».
Начальнику отдела маркетинга эта торговая марка совсем не нравится, так как он не видит перспектив её успешного продвижения на территории продаж предприятия. «Дороговато для наших покупателей. Спрос будет небольшим…», – думает он. Но, не желая показаться слишком пугливым, не желающим расширять и углублять, соглашается: «Да, давайте…».
Начальник отдела закупок знает, что продажи товаров торговой марки Y не будут обеспечены запасами в должной мере, потому, что у основного поставщика с ними постоянные проблемы. Однако, также, не желая показаться слишком пугливым и думая, что «если уж начальник отдела маркетинга согласился её продвигать…», соглашается: «Да, давайте…».
Начальник отдела продаж понимает всю проблему с продажами товаров этой марки. Но, думает, что если он откажется, то будет «как-то не очень здорово, так как уже все согласились…». И соглашается: «Да, давайте…».
В результате, у предприятия появляются новые неликвиды.
Феномен множественного невежества
Феномен множественного (плюралистического) невежества (pluralistic ignorance) выражается в том, что члены определённой социальной группы внутри себя отвергают какое-либо мнение, идею или норму поведения. Однако, ошибочно полагая, что большинство остальных членов группы её поддерживают, боятся оказаться изгоями, и, поэтому, открыто не высказываются против, и тоже её поддерживают.
В процессе принятия управленческих решений феномен множественного невежества проявляется достаточно часто и, так же, как и парадокс Абилина, связан с недостатками коммуникаций между участниками группы ППР.
Участник думает, что идею поддерживают все кроме него, и, чтобы не «выпасть из компании», не вызвать недовольство остальных участников группы, тоже, поддерживает эту идею. На самом же деле идею не поддерживает большинство участников группы. Просто её лидер не наладил должного обсуждения данной идеи и, главное, свободного высказывания собственных мнений всеми участниками группы.
Эффект ложного консенсуса
Противоположным по смыслу феномену множественного невежества является эффект ложного консенсуса (false consensus effect) – склонность людей полагать, что все остальные думают точно так же, как они сами.
Возникновение эффекта ложного консенсуса характерно практически для любой социальной группы. Как правило, члены группы думают, что мнение их группы по какому-то вопросу совпадает с мнением всех остальных людей. Таким образом, своё групповое мышление они переносят на окружающую среду. Тех же людей, которые не соглашаются с ними, они считают профанами, маргиналами и пр.
К примеру, работники, в процессе своей трудовой деятельности в организации формируют мнение о тех или иных аспектах своего труда – дисциплине труда, исполнительской дисциплине, правилах взаимоотношений в трудовом коллективе, принципах и подходах к принятию решений. И это свое мнение по различным вопросам, сформированное в рамках определённой среды данной организации, они воспринимают уже как норму, которая должна действовать во всех других организациях. В том числе и в тех, в которые они впоследствии устраиваются на работу. Поэтому, чем опытнее вновь пришедший в организацию работник, тем более строгим на начальном этапе должен быть контроль его труда со стороны руководства. В этом плане хорошо помогают корпоративные документы, о которых мы писали в наших статьях ранее
(см. «О драйверах предприятия и бренда», «О правом пути развития бизнеса», «О параллельном и последовательном управлении»).
Эффект ложной уникальности
Эффект ложной уникальности (false uniqueness effect) – психологический феномен, заключающийся в тенденции человека недооценивать распространённость у других людей позитивных способностей и поведения, характерных для него.
Данный эффект можно рассматривать, как с точки зрения взаимоотношений участников в группе ППР, так и с точки восприятия участниками группы внешней среды.
К примеру, один руководитель предприятия всегда считал, что его ассортимент, цены, качество обслуживания, да и предприятие в целом, существенно отличаются от конкурентов в лучшую сторону. И, главное, что конкуренты на его территории продаж ни на что не способные слабаки. Он так считал потому, что слишком высоко оценивал свои личные и предпринимательские качества и опыт, и был совсем невысокого мнения о своих конкурентах.
Поэтому, на всех совещаниях он, как лидер группы, выбирал только такие варианты решений, которые опирались на это его мнение. Другие же участники группы ППР (его заместители, начальники отделов) находились в категории людей «B» и «С». В результате, руководитель изначально выстроил неконкурентоспособную стратегию поведения своего предприятия на территории продаж, которая впоследствии привела его к краху.
Эффект ложной уникальности является следствием склонности людей относиться к себе благосклонно, чаще приписывать себе положительные качества, нежели отрицательные, и, одновременно, недооценивать других людей. В целом же, данный эффект, как и эффект ложного консенсуса, а также ряд других подобных когнитивных искажений в социальной психологии относят к феномену «предрасположения в пользу своего Я».
Организация
Прежде всего, лидер группы (ЛПР) должен чётко категоризировать участников группы ППР. Потому, что при решении различных задач кто-то из участников группы категории «А» («B») может легко попасть в категорию «D» («С»), и наоборот. Следовательно, даже при стабильном составе группы ППР, состав категорий её участников будет меняться.
Лидер группы должен следовать простому правилу:
главным и единственным критерием участия работника в группе ППР по той или иной проблеме должна быть его компетентность, а не формальный (должность) или неформальный статус.
Это правило кажется банальным, но на практике, в большинстве случаев, оно не соблюдается. В результате, на совещаниях сидят непричастные к обсуждаемым процессам и плохо понимающие суть связанных с ними проблем участники групп ППР, которым, тем не менее, требуется что-то сказать и что-то предложить. Иначе подумают, что они некомпетентны. А потом все удивляются, что совещания так затягиваются, а решения не принимаются…
Таким образом, лидер группы должен сразу исключить из неё участников работников категории «С» и «D». Или, по крайней мере, нейтрализовать влияние работников «D» на группу в процессе обсуждения. Это особенно важно, если по регламенту решение принимается коллегиально, например, посредством голосования.
При этом, лидеру, желательно, не остаться одному. С другой стороны, если, в итоге, лидер группы оказался единственным её участником, то, очевидно, в организации не всё в порядке с компетентностью работников. В этом случае ЛПР, чтобы стать ещё и лидером группы, необходимо уже решать проблему кадров.
Итак, в результате предпринимаемых лидером группы ППР действий организационного характера, в ней должны остаться только участники категорий «A» и «B», с которыми уже можно работать.
Матрица «компетентность – конформность»
Далее, вновь обратимся к вопросу соотношения «компетентность – конформность» у участников группы ППР, учитывая, при этом, что уровень компетентности человека – показатель динамичный.
Выше мы отметили, что лидеру группы ППР необходимо, в первую очередь, решить организационный вопрос, а именно, исключить из группы участников категории «C» (некомпетентных конформистов) и, тем более, категории «D» (некомпетентных нонконформистов).
Но сделать это оказывается не так уж и просто. И не только из-за, часто, высокого статуса (должности) этих участников группы ППР. Но и потому, что явно завышенные представления подобных людей об уровне своей компетентности по той или иной проблеме, и соответствующая трансляция ими этих представлений окружающим, могут ввести в заблуждение даже самого опытного лидера группы.
Рассмотрим, представленную на рисунке 2, матрицу «компетентность – конформность», дополненную кривой, отражающей эффект Даннинга – Крюгера – когнитивное искажение, которое возникает у человека, некомпетентного в какой-то области знаний, но который, в то же время, уверен, что является докой в этой области. В результате, он высказывает неверные идеи, предлагает и сам принимает ошибочные решения. Однако, человек не осознаёт своих ошибок именно из-за невысокого уровня своей компетентности, таким образом, завышая свои представления о собственных способностях. И эти свои представления о своей компетентности он транслирует окружающим его людям.
Как правило, такие работники сыплют направо и налево модными профессиональными терминами, они говорят уверенно, но, при этом, плохо понимают смысл того, что говорят. Окружающие же нередко думают, что это они, отставшие от жизни, некомпетентные работники, а «этот вот сколько знает…».
Очевидно, что в зависимости от уровня своей конформности, работник с таким когнитивным искажением, по идее, должен попасть в категорию «D» или «C» участников группы ППР. Однако, многими своими коллегами он будет восприниматься, как компетентный и уверенный в себе специалист, то есть, скорее всего, как участник группы ППР категории «А» или, по крайнем мере, «B».
Далее, может быть два варианта развития ситуации:
- человек получает знания и набирается опыта в данной области знаний;
- человек либо не желает развивать свои знания и умения в данной области, находясь на «пике глупости» и считая себя вполне компетентным специалистом, либо просто не обладает способностями к обучению.
В первом случае, работник со временем попадёт в категорию «A» или «B» в зависимости от уровня своей конформности. Во-втором же случае, он так и останется в категории «D» или «C».
Если рассматривать первый случай, то здесь необходимо обратить внимание на следующие детали:
- работник «D», в зависимости от своего психотипа, по мере роста уровня своей компетентности может постепенно перейти из состояния нонконформизма в состояние рациональной конформности. Таким образом, лидер группы ППР со временем получит участника категории «A», что будет наиболее приемлемым для него и его организации результатом.
В то же время, если склонность к спорам и конфликтам, прежде всего, с лидером группы ППР, у человека не перейдёт в рациональную плоскость, то, вполне очевидно, что такой работник будет потерян для организации. Получив необходимые знания и опыт, он просто уйдёт в другую организацию в поисках «более понимающих его коллег и лучшего руководителя»; - хотя многое зависит от личностных свойств человека, но по мере получения знаний и опыта в той или иной области многие люди начинают переосмысливать уровень своих способностей в сторону их занижения:
«я знаю, что я ничего не знаю…».
Поэтому, часто случается так, что действительно высококвалифицированные специалисты комплексуют по поводу своих знаний и умений, оказываются исполненными сомнений и нерешительности при принятии решений и в своём поведении в целом. А это, в свою очередь, может стимулировать рост уровня их конформности: они готовы соглашаться с теми, кто более уверен в своих идеях и напористее в процессе обсуждения проблем. Поэтому, со временем, когда эти работники получат действительно хорошие знания и опыт, они скорее перейдут из категории «С» некомпетентных конформистов в категорию «B» компетентных конформистов, нежели в категорию «A» людей, готовых высказывать своё мнение и отстаивать свои идеи и предложения.
В то же время, как с точки зрения повышения эффективности принятия управленческих решений, так и в плане повышения производительности труда в целом, ни для ЛПР, ни для организации, такая трансформация работников совершенно не нужна. Тем более, если организация затратила определённые время и силы на повышение квалификации этих работников.
Поэтому, лидер должен всячески поддерживать работников, стремящихся к профессиональному росту и действительно растущих, предоставляя им широкие полномочия и возможность свободно высказывать своё мнение по проблемам, обсуждаемым в процессе работы группы ППР.
Ну, и вполне понятно, что делать с работниками, которые не желают или не способны повысить уровень своих знаний и умений, и, таким образом, постоянно находятся на «пике глупости».
Оценка качества состава группы ППР
Каким образом лидеру группы ППР количественно оценить качество её состава с точки зрения уровня компетентности и конформности участников? То есть, тех факторов, которые прямо влияют на способность группы вырабатывать оптимальные решения. И, как оценить эффективность работы группы и вероятность выработки в результате правильного или ошибочного решения? Или, вот немаловажный вопрос, который может возникнуть у участников совещания в рамках работы группы ППР: «Сколько это ещё будет продолжаться?...».
Для ответа на эти вопросы мы можем предложить формулы (© INFORT Group, 1990), которые были получены эмпирическим путём, в результате наших наблюдений за людьми, их поведением в группах ППР, на совещаниях, в ходе обсуждений различных проблем и принятия решений.
Оценить качество состава группы ППР можно с помощью коэффициента QDSG, который вычисляется по формуле:
QDSG = (Wa × A + Wb × B) : (Wa × A + Wb × B + Wc × C + Wd × D) × Qmax (1)
где
A, B, C, D – количество участников группы ППР соответствующих категорий;
Wa, Wb, Wc, Wd – веса категорий, которые выражаются в баллах и характеризуют степень влияния участников группы каждой из категорий на процесс принятия решений. Очевидно, что степень этого влияния будет во многом зависеть от статуса (должности) каждого из участников группы. Значения задаются ЛПР в баллах, например с применением 4-балльной шкалы оценок от 1 – незначительное влияние, до 4 – сильное влияние на процесс принятия решения. При необходимости, веса можно приписать отдельно каждому участнику группы ППР;
Qmax – максимальное значение балльной оценки качества состава группы ППР. Показатель применяется для удобства интерпретации получаемого результата. К примеру, если Qmax = 5, то значения QDSG будут изменяться от 0 (очень плохо) до 5 (отлично).
Из формулы (1) следует, что если в группу ППР входят только компетентные в данном вопросе работники, то, вне зависимости от их уровня конформности, качество группы оценивается максимальным количеством баллов Qmax.
В данном случае, уровень конформности большинства участников будет влиять только на эффективность работы группы – продолжительность обсуждения и вероятность выбора наиболее подходящего решения проблемы. Но, это уже более точно можно определить на следующем этапе.
Если же среди участников группы ППР нет компетентных в данном вопросе работников, то QDSG = 0, и ЛПР не следует приглашать их на обсуждение проблемы – лучше принимать решение самостоятельно. Потому, что часто случается так, что ЛПР – руководитель организации (подразделения) стремится соблюсти приличия, быть демократичным, готовым выслушать своих подчинённых. Он собирает работников на бессмысленные совещания и, тем самым, просто теряет время. Здесь для пользы дела имеет смысл применять авторитарный подход к процессу принятия решений, который является вынужденным из-за низкого уровня компетентности работников.
С другой стороны, такому руководителю необходимо задуматься над тем, что E-стиль управления, ориентированный на повышение производительности труда (см. «О Δ-моделях управления производительностью труда»), невозможно реализовать в условиях, если уровень компетентности работников низок. Некомпетентность, незнания и неумения работников несовместимы с эффективностью, как управления, так и труда в целом.
К примеру, пусть группа ППР состоит из ЛПР – руководителя и 5 участников – его подчинённых, причем: A = 1, B = 1, C =2, D =1 (оптимистичный случай).
Тогда, если принять, что Wa = 3, Wb = 1, Wc = 2, Wd = 4 (достаточно распространённый вариант влияния участников группы на процесс принятия решения), и Qmax = 5, то
QDSG = (3 × 1 + 1 × 1) : (3 × 1 + 1 × 1 + 2 × 2 + 4 × 1) × 5 = 4 : 10 × 5 = 1,7
– неудовлетворительное качество состава группы ППР.
Показатель качества состава группы ППР позволяет ЛПР на самом начальном этапе понять, как действовать дальше в плане организации процесса принятия решения. Более точным является показатель EDSG эффективности работы группы ППР, который вычисляется по формуле:
EDSG = ((Wa × A + Wb × B)² – (Wc × C + Wd × D)²) : ((Wa × A + Wb × B)² +
+ (Wc × C + Wd × D)²) (2)
Значение EDSG изменяется в пределах от -1,00 (абсолютная неэффективность работы группы из-за некомпетентности всех её участников) до +1,00 (максимальная эффективность группы ввиду компетентности всех её участников). Чем ближе значение EDSG к +1,00, тем выше вероятность, что группой ППР будет выработано оптимальное решение. И, наоборот, чем ближе значение EDSG к -1,00, тем выше вероятность принятия не только неоптимального, но и абсолютно неверного решения. Если же значение EDSG близко к 0 (здесь неважно, значение EDSG положительное или отрицательное), то решение, скорее всего, либо вообще не будет принято, либо процесс обсуждения затянется на длительное время, и решение уже окажется несвоевременным.
Знаки «+» и «–», в данном случае, указывают не только на вероятный результат процесса обсуждения проблемы участниками группы ППР, но и на сам характер этого обсуждения. Если же выразить значение EDSG в процентах, то можно приблизительно считать это значение вероятностью принятия оптимального или неверного решения, или же непринятия решения вообще.
В продолжение примера выше:
EDSG = ((3 × 1 + 1 × 1)² – (2 × 2 + 4 × 1)²) : ((3 × 1 + 1 × 1)² +
+ (2 × 2 + 4 × 1)²) = -0,60 (-60%).
Следовательно, при таком составе участников, работа группы ППР окажется неэффективной: процесс обсуждения проблемы, скорее всего, будет носить негативный характер и, возможно, затянется на длительное время. При этом, велика вероятность принятия неверного решения.
Вывод: ищите не лояльных, но компетентных работников, готовых отстаивать свою точку зрения. Иначе EDSG будет всегда стремиться к -1,00.
Информация
Мы возвращается к началу наших рассуждений. Управление – это, прежде всего, информационный процесс, а информация – основа для принятия решений. Нет информации – нет принятия решений на рациональной основе, а есть группомыслие и прочие когнитивные искажения у участников группы ППР.
Однако для принятия решений ЛПР нужна не любая информация. ЛПР нужна аналитика – информационный продукт, получаемый в результате внедрения технологий анализа (см. «О технологиях управления»). Аналитика включает, как количественные, так и качественные оценки, прогнозы и оптимальные значения показателей, связанных с решаемой задачей, которые позволяют принять решение на рациональной основе.
Причём, в данном случае, мы говорим не только об организациях и бизнесе. И семьям требуются свои технологии анализа для успешного решения бытовых задач, например, таких, как совершение дорогостоящих покупок или вложение семейных средств в финансовые инструменты. Хотя, понятно, что даже небольшому предприятию требуются более сложные технологии анализа, нежели большой семье.
Аналитическая информация, получаемая посредством статистической обработки данных учёта, данных исследований и экспертных оценок – это уже неплохое лекарство от субъективизма, конформизма и группового мышления.
В то же время, аналитика – это особый информационный продукт. Данные аналитики, представленные в виде красочных диаграмм, таблиц и текстов, могут быть по-разному интерпретированы (или, вообще, непонятыми) участникам группы ППР. Всё будет зависеть от уровня их компетенции по данной проблеме, а также от общего уровня их знаний и информационной культуры. Кроме того, внедрение технологий анализа приводит к так называемой «лоскутной автоматизации», когда решаются только отдельные управленческие задачи без должной их взаимосвязи. Соответственно, в организации создаётся и лоскутная система управления.
Поэтому, внедрение в организации только технологий анализа не решает проблему своевременного принятия оптимальных управленческих решений и создания полноценной системы управления, как совокупности технологий и инструментов решения взаимосвязанных задач управления.
Решением проблемы является внедрение технологий управления
(см. «О технологиях управления», «Об управлении и наблюдении»,
«О приборной панели управления бизнесом»), которые позволяют получать не только аналитику, но и на её основе сразу формировать «готовые решения» для ЛПР в форме проектов решений управленческих задач по различным направлениям деятельности организации. Таким образом, если технологии анализа направлены на формирование аналитической информации, то технологии управления – на формирование планово-аналитической информации, которая влияет на всю цепь управления: планирование → организация → мотивация → контроль .
Только внедрение в организации технологий управления и построение на их основе действительно полноценной системы управления, является той основой, которая позволяет ЛПР – лидеру группы ППР заметно упростить процесс принятия решений и избавиться от группового мышления.
Июль 2024 года