Привет! Меня зовут Диана Ашумова. Я практик: прошла путь от “встать в продажи, потому что больше некому” до построения системы продаж и управляемого отдела. Причём не в стерильных условиях — а в реальности, стрессе и сжатых сроках, где параллельно нужно держать процессы, людей, нервы и результат.
Плюс у меня сильная опора в SEO: входящий поток лидов и репутация бренда/HR-бренда — это то, что даёт продажам стабильность. Когда есть трафик и доверие, продажам проще быть системными.
Дальше — по пунктам: кто такой РОП на деле, какие функции и навыки критичны, что проверять в первые две недели или месяц, как выстроить контроль, как работать с претензиями, и почему рынок найма РОПов часто превращается в “дорогую лотерею” для компании.
Навыки и функции руководителя отдела продаж
РОП — это не “самый сильный продавец”. Сильный продавец может продавать сам. РОП делает другое: превращает продажи в управляемую систему, где результат воспроизводим, а не зависит от настроения команды или сезона.
Важно: в разных оргструктурах часть функций может быть у собственника, коммерческого директора или старшего менеджера. Но если вам нужен именно РОП как роль, то он закрывает ключевые блоки: люди + процессы + контроль + качество + развитие.
Отдельный пункт, который многие недооценивают: РОП должен уметь нанимать и оценивать кандидатов. Не обязательно “тащить найм” в одиночку — рекрутер/агентство могут помогать. Но именно РОП составляет потрет кандидата, принимает и тестирует соискателя, принимает решение оставить и развивать или уволить сотрудника на испытательном сроке.
И ещё: быстрая оценка важна не только на интервью. Кандидат может блестяще проходить собеседования и “знать правильные слова”, но не уметь выдавать результат. И бывает наоборот: человек не “продаёт себя”, но прекрасно работает руками и цифрами.
Рекомендации на кандидата при негативных факторах
Это та часть, где включается управленческая зрелость. Если на интервью, адаптации или испытательном сроке вы видите красные флаги, то не надо ждать чуда.
Критичные факторы, которые я отмечаю сразу:
- проблемы с отчётностью (не сдает отчет, “забывает”, путается, избегает цифр),
- низкая исполнительность, не желание брать на себя ответственность за отдел
- слабая/конфликтная коммуникация с клиентами и коллегами,
- повторяющиеся ошибки без выводов,
- полный игнор регламентов и правил,
- забывчивость и невнимательность к деталям, бросание клиентов и сотрудников
Что делаю в таких случаях: запрашиваю рекомендации. Не обязательно у последнего работодателя , лучше у того, где задачи максимально похожи на ваши. Это экономит месяцы времени и десятки часов “воспитания”, которое часто не даёт эффекта.
И мой жёсткий, но честный вывод из практики: если вы дали корректную обратную связь 2–3 раза, а человек не меняется — скорее всего, не изменится и позже.
Обучение и вывод на результат новичков
Самый показательный период — первые две недели (иногда — до месяца, если информации реально много). Это окно, где видно всё: дисциплину, адекватность, темп, реакцию на нагрузку, отношение к правилам и командной работе.
Я поддерживаю подход “тестовой недели/двух”: создаёте нормальную рабочую нагрузку и смотрите не слова, а поведение и цифры.
Чек-лист, который я использую для быстрой оценки потенциала новичка:
- скорость работы,
- реакция на стресс/рабочие моменты,
- качество выполнения задач,
- соблюдение регламентов,
- обучение по базе знаний/инструкциям + взаимодействие с опытными сотрудниками,
- вопросы новичка (их качество и уместность),
- повторяемость одинаковых вопросов (память/усвоение),
- дисциплина, исполнительность, инициативность — всё это видно очень быстро.
Дальше вы повышаете нагрузку и смотрите, растёт ли темп до “скорости компании”. И по статистике прошлых адаптаций можно выстроить контрольные точки: 2 недели / месяц / второй месяц — и привязать рост ответственности к росту дохода (для менеджера — через план продаж, для ассистента — через объём отгрузок, для логиста — через эффективность и экономию и т.д.).
Статья про организацию тестового дня для продажника
Использование команды для адаптации новичка
Один руководитель не вывезет адаптацию, если всё держится на “ответах в моменте”. Поэтому нормальная система адаптации — это связка:
- книга продаж,
- база знаний,
- регламенты и инструкции,
- видео-уроки по типовым операциям.
И обязательно — опора на опытных сотрудников. Я часто направляю новичков к конкретным людям по конкретным вопросам: потому что кто-то делает отдельные задачи лучше меня, и это ускоряет и обучение, и командное знакомство (особенно на удаленке).
Оценка результатов и увольнение
Эта тема неприятная, но обязательная для управленца. Иногда приходится расставаться с людьми, которые считают нормой:
- работу “тяп-ляп”,
- одинаковые косяки по кругу,
- отказ признавать ошибки,
- отсутствие нормальной коммуникации (“спасибо/извините” — это тоже профессиональная гигиена),
- низкую компьютерную грамотность и дисциплину (удаленка диктует свои правила).
Здесь главный принцип простой: если на испытательном сроке нет динамики — не затягивайте с принятием решения о расставании. Система продаж не должна “умирать” из-за того, что вы слишком долго ждёте, пока человек “соберётся”.
Посмотрите мою подборку видео от Фридмана и Высоцкого и нормативы для продажников по письмам и звонкам.
Регламенты, правила, инструкции и помощь в работе
РОП, который не умеет обобщать и фиксировать правила, почти всегда превращает отдел в хаос, система не появляется.
Как я это понимаю “ЦКП РОПа” (ценный конечный продукт) сформулирован очень по-деловому:
- выполненный план продаж,
- сформированная команда,
- рост продаж и выручки,
- и главное — повторяемость результата за счёт системы. (в систему можно ставить дурака и все равно результат будет)
Сюда входят: база знаний, книга продаж, оргструктура, онбординг на разные роли, регламенты по процессам, контроль соблюдения, инструкции/видео по повторяющимся вопросам.
Должностные инструкции, разделение функционала
Должностные инструкции — скучно ровно до момента, когда людей много и никто не знает за что несет ответственность, получается бардак.
Мне было просто и не просто одновременно, т.к. я делала это впервые и в тоже время я точно знала по каждой должности набор выполняемых задач, которые повторялись. Поэтому я перечислила задачи по каждой должности, оформила как официальный документ, все это было дополнено общими документами ЛНА, компания все добавила в найм и знакомство сотрудника при подписании трудового договора. Это дисциплинирует обе стороны: сотрудник понимает ожидания, компания получает рамку для оценки результата.
Плюс важное наблюдение рынка: старший менеджер может контролировать людей “по уже готовым процессам”, но не уметь построить систему с нуля — даже если ресурсы есть. И здесь мой принцип железный: смотрим не на слова, а на то, что человек делает.
База знаний и Книга продаж — задачи РОПа или коммерческого директора?
Продолжение темы построения и развития системы: это может быть как функционалом РОПа, так и директора по продажам/коммерческого/генерального — зависит от масштаба. Но если вы хотите устойчивости, эти инструменты должны жить и обновляться, а не быть “ради галочки”.
Планёрки, координация команды, контрольные точки
Планёрки — это не “созвоны ради созвонов”. Планерки - контрольные точки управления.
Периодичность зависит от вашей модели:
- короткий цикл сделки → чаще (иногда ежедневно),
- длинный цикл (2–3 месяца) → раз в 2 недели,
- проектные продажи 3–6 месяцев → иногда и одного раз в месяц достаточно.
Мой рабочий подход: заранее готовить повестку и письменно знакомить участников с вопросами. Тогда встреча перестает быть “разговором обо всём” и становится инструментом управления.
Отдельно важна роль РОПа как “дирижёра”: менеджер должен понимать, как продавать больше; ассистент — как ускорять отгрузки и попадание продажи в отчётный месяц; логист — как держать доставки, оптимизировать и экономить компании деньги. Большинство линейных сотрудников не мыслят широко — задача руководителя эту связность создать и направить их усилия в нужное русло.
Сделки, прослушка звонков, контроль качества
Контроль качества может делать отдельный сотрудник, аутсорс или даже ИИ — но функция РОПа остаётся: оценивать качество работы каждого менеджера, корректировать, приводить примеры, помогать закрывать сделки и при необходимости включаться в сделку “на дожим до оплаты”.
Ключевая мысль: РОП не должен превращаться в “менеджера №1”. Его задача — научить менеджеров дожимать, а не делать это за них всегда. Но и крупных клиентов и сделки компания не должна терять из-за нерасторопности руководителя.
Отчетность сотрудников, разработка и контроль
Не ждите от линейных сотрудников “самоорганизованной отчётности”. Отчётность — это инструмент управления, и руководитель обязан:
- выделить важные показатели,
- задать формат и ритм (день/неделя),
- научить фиксировать данные,
- контролировать исполнение.
И обратная сторона: отсутствие отчётности у самого РОПа — красный флаг. В моем опыте были кейсы, когда компания нанимала РОПа, а я фиксировали отсутствие отчётности как отрицательный фактор для продолжения его работы. Это абсолютно логично: если руководитель не управляет цифрами, он управляет ощущениями. В начале щупания рынка РОПов я столкнулась с типажом, который послужил написанию целой статьи: отрицательный кейс по найму РОПа.
Решение претензий, обучение менеджеров на нестандартных ситуациях
Продажи — это не только ровные и быстрые отгрузки, но и нестандартные кейсы: срывы сроков, ожидания клиента, ошибки, конфликтные коммуникации. И здесь РОП обязан:
- подключиться к ситуации,
- взять ответственность,
- помочь решить вопрос,
- зафиксировать опыт в базе знаний (что сработало, что нет), чтобы команда не повторяла одинаковые ошибки.
Это превращает претензию из “пожара” в обучающий кейс и повышает уровень всей команды.
Обратная связь команды и рациональный подход
Отдел продаж — это люди: разные характеры, темпераменты, уровень опыта. Одна из задач РОПа — собирать обратную связь по коллегам и настраивать рациональный подход ради общего результата.
В моей практике был менеджер, который забирал на себя максимум входящих лидов и не отрабатывал их; в итоге проседала результативность у другого сильного менеджера, а у “забирающего” — посредственные показатели при видимой занятости. Это классическая управленческая ловушка: её лечат правила распределения лидов и контролем качества обработки. С менеджером я по итогу смогла попрощаться, хоть генеральный и не хотел в ущерб своей же компании, ему не хватило управленческой зрелости.
Чтобы не быть голословной я приведу неск.скриншотов от клиентов, после увольнения этого нерадивого менеджера.
Добавлю еще больше интересного из личного опыта, меня как руководителя, занимавшую на тот момент должность Директора по развитию, просили написать заявление по собственному желанию, что я и сделала в течение 10 минут после получения сообщения в вотсапе от генерального. Подробности в моем посте в ТенЧате об увольнении одним днем в ноябре 2024.
Руководитель отдела продаж и личные продажи
Один из самых спорных вопросов: “Должен ли РОП продавать сам?”
Мой подход и субъективное мнение: РОП обязан уметь продавать. Хотя бы потому, что иногда нужно включиться в сложный кейс, показать пример, закрыть крупного клиента, поддержать менеджера. И если РОП боится трубки или не способен вести переговоры — команда это чувствует моментально и теряется его авторитет как главного в отделе.
Рынок найма руководителей отдела продаж РОПов
Рынок найма РОПов сложный.
Во-первых, сильный РОП должен сочетать слишком много компетенций сразу: процессы, люди, цифры, обучение, контроль качества, претензии, взаимодействие с другими ролями. Таких кандидатов мало.
Во-вторых, многие кандидаты сильно преувеличивают достижения, красиво говорят, но по факту дают компании меньше, чем обещают. И отдельно боль: встречаются проблемы даже у РОПов с соблюдением уже готовых регламентов и стандартов, чтобы держать конверсии и выполнять планы продаж.
Руководителя должен учить и адаптировать тот, с кем он реально будет работать (вопрос ценностей, ритма, совпадения интересов).
Потенциал РОПа видно в первые 2 недели, а если за первый месяц человек не вникает в систему как руководитель — лучше искать замену, чем ждать чуда до конца испытательного срока.
За счёт внедрения инструментов и регламентации я добивалась роста порядка 60–70% год к году — и это лучший аргумент в пользу системы: “система” — это не бюрократия, это деньги.
Про управление
- построение отдела продаж
- управление командой продаж
- развитие менеджеров по продажам
- план продаж
- KPI отдела продаж
- контроль выполнения плана
- воронка продаж
Про отчётность
- ежедневная отчётность
- показатели эффективности продаж
- аналитика продаж
- отчёты менеджеров
- контроль CRM
- дисциплина сотрудников
- управленческая отчётность
Про найм РОПа
- рынок труда РОПов
- проблемы найма руководителей
- ошибки при найме РОПа
- собеседование с РОПом
- тестовый период руководителя
- адаптация руководителя
- как понять что РОП не подходит
Про претензии
- работа с негативом клиентов
- разбор сложных кейсов
- конфликтные ситуации в продажах
- удержание клиентов
- сервис и качество обслуживания
Про регламенты
- регламенты продаж
- книга продаж
- база знаний
- стандарты работы
- инструкции для менеджеров
- автоматизация продаж
p.s. картинка и текст сгенерированы на основании моей оригинальной статьи с VC