Многие организации «внедряют LPM/Agile», но не получают обещанной предсказуемости и скорости. Ниже — практическая схема, как перестать играть в театр процессов и добиться реальной управляемости портфеля. Вольный перевод сделал Роман Петров
Мы общаемся в Telegram канале - Канбан клуба - присоединяйся
1) Почему «внедрили LPM», а результата нет
Повторяющийся паттерн. Руководители запускают Lean/Agile и Lean Portfolio Management (LPM), но сохраняют старые механики управления: проектное финансирование, распыление людей по десятку инициатив, перегретый входной поток, решения принимаются «где‑то наверху» и слишком поздно. Итог —
- сроки ползут,
- качество страдает,
- бизнес видит отчёты вместо результата,
- люди не понимают приоритетов и теряют вовлечённость.
Корневая причина — конфликт «бесконечного спроса» и ограниченной мощности при отсутствии прозрачных политик, лимитов и быстрого принятия решений.
2) Три опоры предсказуемости
- Финансирование потоков ценности, а не проектов. Стабильные кросс‑функциональные команды с постоянным финансированием дают возможность планировать по пропускной способности, а не по желаемым датам.
- Ясные политики и лимиты (WIP) на всех уровнях. Канбан портфеля и продуктовых потоков: видимость, классы обслуживания, критерии входа/выхода, ограничение параллельной работы.
- Быстрые и явные решения со стороны бизнеса. Владелец ценности вовлечён в ежедневные/еженедельные решения: что начинаем, что откладываем, что останавливаем.
3) Как организовать портфель: от идеи до поставки
3.1 Входной поток (Intake) как «ворота опций»
- У каждой инициативы есть минимальный пакет: проблема/сегмент, гипотеза ценности, ориентир на метрику результата (outcome), оценка масштаба.
- На входе действует триаж: отсекаем «сырьё», направляем в доработку, не забывая ограничивать количество одновременно прорабатываемых опций.
3.2 Приоритизация по ценности и сроку
- Используйте Cost of Delay / «ценность‑в‑единицу‑времени» и классы обслуживания (срочное, фикс‑дата, стандарт, интуитивно‑низкий риск).
- Решения принимаются в коротких циклах (недели), а не раз‑в‑квартал.
3.3 Планирование по мощности, а не по надежде
- Строим эмпирический прогноз на основе Throughput и Lead Time команд.
- Размещаем инициативы в лимитированных «слотах». Если слоты заняты — новое не стартует без остановки чего‑то старого.
3.4 Управление реализацией — визуально и по сигналам
- Еженедельный обзор портфеля: узкие места, сроки‑по‑перцентилям, риски, блокеры, решения бизнеса.
- Политика остановки: если инициатива не движется или потеряла бизнес‑смысл — прекращаем и перераспределяем мощность (славьте sunk cost fallacy детектор).
4) Метрики, за которые не стыдно
На уровне команд/продуктов:
- Lead Time (от запроса до поставки) и Cycle Time (от старта до готовности).
- Throughput (скорость завершения единиц ценности).
- Flow Efficiency (доля активной работы) — вскрывает очереди и ожидания.
- Предсказуемость по перцентилям (например, P50/P85 для «сколько займёт»).
На уровне портфеля:
- Время «от идеи до эффекта» по классам инициатив.
- Процент остановленных/перезаприоритизированных инициатив (здоровая «смертность» — признак гибкости, а не хаоса).
- Доля мощности на run/grow/transform (содержим баланс).
Главный принцип: метрики — не для отчёта, а для решения. Если цифра не меняет выбора «что делаем дальше» — она мусор.
5) Антипаттерны, которые ломают LPM
- Stage‑gate без ответственности: «разрешили начать» — и все забыли, кто владелец результата.
- Годовые бюджеты с фикс‑объёмом: лишают маневра, поощряют «всё всунуть в план».
- Распыление людей: один специалист на 3–5 инициатив — гарантированный WIP‑ад.
- Эпические бэклоги без лимитов: создают иллюзию контроля и фактически тормозят поток.
- Отчётность вместо обзорa потока: слайды не двигают ценность, решения двигают.
6) Роли и вовлечённость бизнеса
- Владелец портфеля/ценности — принимает регулярные решения: что запускаем/останавливаем, как меняем приоритеты.
- Финансы — переходят на guardrails‑модель: бюджеты по потокам, правила перераспределения, контроль на базе фактического потока и достигнутых outcomes.
- ИТ/продукт — дают прозрачность по мощности и потоковым метрикам, не обещания «влезем как‑нибудь».
Вместо заключения
Lean‑Agile и LPM работают, когда поток управляется, решения принимаются быстро, а мощность уважает себя. Это не про ритуалы и красивые слова, а про дисциплину ограничений, прозрачность и зрелые управленческие решения.
Запустите визуализацию, ограничьте параллельную работу, привяжите деньги к потокам, а решения — к фактам. Предсказуемость — это не магия, это культура выбора.
Мы общаемся в Telegram канале - Канбан клуба - присоединяйся
