Юлий Минькин.
Переоценка сроков и бюджета в ходе проекта — это не просто неприятность. Это момент, когда отношения с заказчиком начинают трещать по швам. Вы приходите и говорите: «Знаете, мы тут пересчитали, и оказалось, что нужно не три месяца, а пять. И бюджет вырос в полтора раза». Клиент смотрит на вас так, будто вы только что признались в чем-то неприличном. И он прав — доверие рушится моментально.
Проблема в том, что пресейл — это не точная наука. Команда изучает документы, смотрит на старые системы, проводит интервью. Вроде бы делает все правильно. А потом выясняется, что оценка улетела мимо реальности. Причины всегда одни и те же, и все они банальны до боли.
Начнем с того, что пресейл может растянуться на месяцы. За это время люди приходят и уходят. Кто-то уволился, кого-то перебросили на другой проект. Новички приходят в середине процесса, пытаются разобраться в том, что было сделано до них. Информация при этом теряется. То, что обсуждалось на встречах два месяца назад, уже никто не помнит. Записи есть, но они неполные. Контекст ушел вместе с людьми.
Дальше — параллельная загрузка. Человек работает одновременно на двух-трех проектах. Голова занята текущими задачами, горящими дедлайнами. Пресейл воспринимается как что-то второстепенное. Вроде бы времени еще много, можно отложить. В итоге анализ делается наспех, между делом. Глубины нет. Детали упускаются.
Больше аналитики, кейсов и разборов проектных ошибок — в нашем Telegram-канале @techitpm.
Компании часто экономят на пресейле. Логика простая: зачем тратить много ресурсов на то, что может вообще не выстрелить? Контракт еще не подписан, деньги не получены. Поэтому выделяют минимум времени и людей. А потом удивляются, почему оценка оказалась неточной. Парадокс в том, что экономия на этом этапе всегда выходит боком. Недооценка стоимости проекта бьет по бюджету компании. Переоценка отпугивает клиента.
Есть и человеческий фактор. Кто-то работает спустя рукава. Не изучает документы как следует. Не задает нужные вопросы на интервью. Пропускает важные детали мимо ушей. Информация есть, но она не проанализирована. Лежит мертвым грузом в файлах. А когда приходит время делать оценку, выясняется, что половины данных просто нет или она не учтена.
Клиенты тоже вносят свою лепту. Требования меняются прямо в процессе пресейла. Сначала хотели одно, потом передумали. Добавили новый функционал. Изменили приоритеты и границы проекты. Команда пытается угнаться за этими изменениями, но зафиксировать их все не успевает. В итоге оценка делается на основе требований двухнедельной давности, которые уже устарели, либо без достаточной глубины проработки.
И наконец, сложность. Иногда система, которую нужно автоматизировать, настолько запутанная, что понять ее за короткое время просто нереально. Куча интеграций, специфичные бизнес-процессы, устаревшие технологии. Команда делает оценку, но она основана на предположениях, а не на точном понимании. Потому что точного понимания за два месяца пресейла получить невозможно.
Результат всегда один — оценка не обоснована. Цифры взяты с потолка или основаны на неполных данных. Границы проекта размыты. Допущения не прописаны. Риски не учтены. Ограничения не обозначены. Команда сама не понимает толком, что она оценила.
А дальше начинается самое интересное. Проект стартует, и команда погружается в реальность. Выясняется, что все сложнее, чем казалось. Что есть нюансы, которые никто не учел. Что интеграция с той системой займет не неделю, а месяц. Что миграция данных — это отдельная эпопея. Что заказчик хочет не совсем того, что написано в требованиях.
И вот тут начинаются переоценки. Первая, вторая, третья. Каждый раз цифры растут. Сроки сдвигаются. Бюджет увеличивается. Клиент сидит и смотрит на это с недоумением. Он задает резонный вопрос: если вы профессионалы, почему не смогли оценить нормально с первого раза?
Ответить на этот вопрос честно сложно. Потому что клиенту все равно, что у вас там был текучка кадров или параллельная загрузка. Ему важен результат. Он принимал решение о бюджете на основе вашей оценки. Согласовывал ее с руководством. Возможно, отклонил других подрядчиков. А теперь оказывается, что эта оценка ничего не стоит.
Недоверие растет с каждой переоценкой. Клиент начинает сомневаться во всем: в вашей компетенции, честности. Ему кажется, что вы либо изначально занизили цену, чтобы получить контракт, либо просто не умеете работать. Оба варианта плохие.
Профессионализм под вопросом. Если команда не может оценить проект, как она его реализует? Если на этапе пресейла были ошибки, что будет дальше? Клиент теряет веру в то, что проект вообще можно довести до конца. Начинаются разговоры о расторжении контракта. О поиске другого подрядчика. О судебных разбирательствах.
Ответственность размывается. Команда объясняет переоценку объективными причинами. Мол, требования изменились, появились новые данные, риски реализовались. Но клиент слышит только оправдания. Ему нужны не объяснения, а решения. А решений нет, потому что проблема системная.
Можно ли это исправить? Да, но это требует изменений в подходе к пресейлу. Нужно перестать экономить на этом этапе. Выделять достаточно времени и людей. Фиксировать информацию так, чтобы она не терялась при смене участников. Контролировать качество работы на каждом шаге. Прописывать все допущения и риски максимально подробно. Обсуждать с клиентом границы проекта и получать его подтверждение в письменном виде.
Но главное — перестать бояться говорить правду. Если проект сложный и оценка может измениться, нужно сразу это озвучить. Лучше договориться о диапазоне, чем давать точную цифру, которая окажется неверной. Клиент оценит честность больше, чем красивые обещания, которые не выполнятся.
Переоценка проекта — это не техническая проблема. Это проблема доверия. И решать ее нужно не пересчетом цифр, а изменением подхода к работе.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте