Сделали расчеты. А картина удручающая. И тогда с легкой подачи руководства появляется Он! Удобный график. Он вкладывает в руку проекта ружье, которое выстрелит в ногу. Но обо всем по порядку.
Проект: устройство дорожного полотна.
Задача подрядчика: выполнить отсыпку полотна по нормативам.
Заказчик дал нормативы производительности, которые собирали годами, определил в какой программе должны вести планирование и контроль сроков реализации проекта.
Подрядчик считает. Эксперты по планированию выдают расчет по нормативам. Только руководству красота не нравится.
«Цифры режем пополам. Техники столько нет. Рисуйте под наши возможности».
А заказчик проверять не будет. Подпишет — и поехали сверять нарисованный план с реальностью.
Что получает заказчик? Черепаший темп. Техники мало, производительность падает. Подрядчик объясняет: «Раскачиваемся пока», «бригада такая», «завтра точно войдем в график».
Через пару месяцев становится видно: работы сделано вдвое меньше. Но сроки те же. Начинается аврал: срочно арендуют технику, зовут субподрядчиков, вливают деньги. И всё равно догнать график невозможно — то материалы задержали, то работы не сделаны - двигаться дальше нельзя.
Финал предсказуем: сроки сорваны, бюджет раздули, репутация упала.
Стройка — не Excel. Таблица терпит фантазии, площадка — нет. Без техники нет выработки, без последовательности работ нет ритма. Попытка заменить физику управленческим оптимизмом заканчивается аритмией процесса: рывок — провал — простои.
Регулярный аудит графика — не формальность, а техника безопасности. Он ловит перекосы до того, как они превращаются в пожары. Плюс даёт выбор не одного пути, а нескольких.
Сценарий А.
График подогнали: «все сдадим за полгода». Ресурсов много, но они не стыкуются.
Результат: авансы урезали, денег не хватает, ускоряться приходится за свой счет.
Сценарий Б.
Технику порезали вдвое, сроки оставили прежние.
Результат: постоянные отставания, простои, потеря темпов. Потом подключаются штрафы, конфликт с заказчиком.
Сценарий В.
Аудит графика выявляет зависимость и последовательность работ, помогает сопоставить потребность в технике с ее наличием и с учетом всех ресурсов и ограничений рассчитать реальный график. Результат: сроки всё ещё жёсткие, но они выполнимы.
Приказ ускориться не превращает бригаду в чемпионов, а экскаватор — в кран. Физика процесса упряма: каток не уложит щебень за двоих, логистика не телепортирует материалы.
Это классический конфликт реальности и желаний, где РП и планировщик оказываются между молотом и наковальней. Ваша задача — не рисовать, а управлять ожиданиями.
1. Не становитесь соучастником
Ваша роль — не только «художник», но и аналитик. Молчаливо согласиться с «удобным» графиком — значит стать соучастником будущего срыва.
2. Используйте сценарное планирование как главный аргумент
Не спорьте на словах — покажите на цифрах. Подготовьте три варианта:
- «Как надо» (Реалистичный): Честный расчёт по нормативам. Это ваша точка отсчёта.
- «Как сказали» (Оптимистичный): Загрузите в программу урезанные ресурсы, но сохраните директивный срок. Программа сама покажет дату срыва и величину отставания. Это уже не мнение, а математика.
- «Как возможно» (Компромиссный): Покажите, каких реальных сроков можно достичь с имеющимися ресурсами.
3. Говорите на языке денег и рисков
Переведите последствия в конкретные цифры: «Сокращение парка техники приведёт к срыву этапа на 45 дней. Штраф по договору — X млн рублей. Попытка нагнать график в последние месяцы увеличит бюджет на Y%». Визуализируйте риски на диаграммах.
Если руководство выбирает путь «нарисованного» графика, вы становитесь риск-менеджером на тонущем корабле. Примите реальность. У вас теперь два графика: официальный (для отчётов) и реальный (для себя).
Работайте на опережение: Еженедельно обновляйте свой прогноз и информируйте руководство о нарастающем отставании. «По плану — 10 000 кубов, по факту — 4 500. Прогнозное отставание — 12 дней». Не давайте проблеме «замылиться».
Хочется идти в срок — спорить стоит не с нормативами, а с иллюзиями. Честный расчёт сначала бесит, потом спасает. И помните: «удобный график» — это не про управление, это про отсроченную боль.
Автор: Анастасия Палагушкина