В прошлых статьях мы разобрались, что Agile, проекты и другие методы — это не отдельные виды управления, а скорее инструменты внутри более общего процессного подхода.
Про технологии управления, ч.1: Почему классификации врут?
Возникает закономерный и очень практичный вопрос: «Отлично, но как это применить у меня в компании? У нас же уже есть отделы, директора и утвержденная организационная структура!»
Не нужно ее ломать. Секрет не в том, чтобы выбрать что-то одно, а в том, чтобы научить вашу организационную структуру работать по-новому. Давайте разберемся, как это сделать.
Оргструктура — это уже и есть «функциональный подход». И именно он является действительной альтернативой процессному управлению.
Скорее всего, ваша компания устроена именно так: есть отдел продаж, производственный отдел, бухгалтерия, IT-департамент и так далее. Каждый отдел со своим начальником, своими задачами и своими показателями (KPI).
Это и есть функциональный подход — классический и проверенный временем. Его главный плюс — ясность: кто какие функции выполняет, кто кому подчиняется. Его главный минус — «эффект стен» между отделами. Работа для клиента (например, выполнение заказа) «прыгает» из отдела в отдел, теряя время на согласованиях и перекидывании ответственности.
Клиенту не нужен ваш отдел продаж или склад. Ему нужен результат — качественный товар, вовремя доставленный и по правильной цене. А этот результат создается как раз горизонтально, проходя (часто с огромным трудом) сквозь все ваши отделы.
Процессный подход — это «клей» для ваших отделов
Процессный подход не требует уничтожать оргструктуру и увольнять всех начальников (хотя часто может потребоваться определенная настройка оргструктуры на реальные процессы).
Его суть — посмотреть на работу компании глазами клиента и увидеть эти горизонтальные цепочки действий (процессы), которые и создают ценность.
- Процесс «От заказа до оплаты»: проходит через отдел продаж, производство, логистику и бухгалтерию.
- Процесс «Разработка нового продукта»: проходит через маркетинг, отдел разработки, закупки и снова производство.
Задача процессного подхода — сделать так, чтобы эти сквозные цепочки работали быстро, без сбоев и чтобы за конечный результат кто-то отвечал.
Функциональные подразделения по-прежнему сохраняют свою критическую важность в рамках применения процессного подхода для:
- Накопления экспертизы: Глубокие профессиональные знания культивируются в рамках департаментов.
- Управления ресурсами: Отделы выступают центрами компетенций для планирования загрузки и развития специалистов.
- Рутинных операций: Многие задачи (например, начисление заработной платы) не требуют сквозного процессного описания.
Практически: как совместить два подхода без революции
Вам не нужно выбирать между отделами и процессами. Нужно заставить их работать вместе.
1. Определите главные сквозные процессы.
Соберите руководителей и ответьте на вопрос: «Какую главную ценность мы создаем для клиента и какие ключевые шаги для этого делаем?» Выделите 5-7 основных сквозных процессов (например, «Привлечение клиента», «Выполнение заказа», «Обслуживание»).
2. Назначьте ответственных за процессы (Владельцев процессов).
Это ключевой шаг! Владелец процесса — это не новый начальник, который командует людьми. Это менеджер, который отвечает за то, чтобы весь процесс в целом (от начала до конца) был эффективным. Важно: владельцем процесса обычно назначают одного из существующих руководителей отделов, через который этот процесс проходит.
Пример: Владельцем процесса «Выполнение заказа» может стать начальник отдела продаж или начальник производства. Он не может приказать логисту, но он отвечает за общий срок выполнения заказа и имеет право инициировать изменения в работе смежных отделов.
3. Начните измерять сквозные показатели.
Перестаньте измерять успех только по показателям отделов. Введите общие показатели для процессов, которые важны клиенту:
- Полное время выполнения заказа (а не «скорость работы отдела продаж» + «скорость работы склада»).
- Качество продукта на выходе (а не «количество ошибок в IT» отдельно и «жалоб на службу доставки» отдельно).
4. Создавайте кросс-функциональные команды для проектов.
Для решения конкретных задач (запуск нового продукта, внедрение системы) создавайте временные команды из сотрудников разных отделов. На время проекта они подчиняются руководителю проекта, а затем возвращаются в свои отделы. Это и есть та самая «матрица».
Что это даст на практике?
- Сокращение времени: процессы между отделами перестанут «застревать».
- Повышение качества: потому что за конечный результат кто-то отвечает.
- Счастливых клиентов: они получают то, что хотят, и без задержек.
- Снижение стресса сотрудников: меньше конфликтов между отделами и понятные цели.
Не бойтесь процессного подхода к управлению! Ваша организационная структура — это скелет компании. А процессное управление — это нервная система, которая заставляет руки и ноги работать согласованно. Ваша задача — не сломать скелет, а наладить работу нервной системы. Начните с малого: выберите один болезненный процесс, назначьте ответственного и начните измерять его общую эффективность. Результат не заставит себя ждать.
Практические выводы: как совмещать основные подходы к управлению с управленческими инструментами
- Примите процессный подход как системный стержень для описания и оптимизации создания ценности для клиента в масштабах всей организации.
- Используйте функциональный подход для управления ресурсами, развития компетенций и выполнения рутинных задач.
- Внедряйте Agile и проектные методики как частные инструменты внутри этой гибридной системы для решения специфических задач.
Управление — это не слепое следование догмам, а практическая инженерия. Правильно выстроенное взаимодействие функциональной и процессной парадигм и дополнительных управленческих инструментов напоминает работу опытного мастера: он использует разные инструменты для различных задач, достигая нужного результата их грамотной комбинацией.
📖 Подробнее о методике процессного управления
🎯Онлайн курс-практикум «Построение системы управления организацией на основе процессного подхода»