В первой части статьи я разобрала, почему популярные классификации подходов к управлению не приносят ясности, а только запутывают еще больше.
На самом деле процессный подход к управлению и системный подходы — это единое целое, а Agile, проектный и ситуационный методы лишь частные случаи процессного управления с разными акцентами.
1. Почему тогда появились отдельные названия?
Здесь есть несколько причин:
a) Разный исторический контекст
- Процессный подход в современном виде оформился в рамках стандартов ISO (1980–90-е), но его корни — в промышленности (тейлоризм, Lean).
- Agile возник в IT-разработке (2001) как реакция на неэффективность "водопадных" (т.е. проектов с жесткими требованиями к срокам и результату, сформированному на момент подписания договора заказчика и разработчика ПО) моделей организации проектов.
- Ситуационный подход (1960–70-е) — ответ на невозможность универсальных решений в менеджменте.
b) Разный уровень абстракции
- Процессный подход — это методология как организовать деятельность организации в целом.
- Agile, проектный подход, Lean — методы (как решать конкретные задачи в рамках этой методологии).
c) Маркетинг и "мода"
Многие методики (особенно Agile) стали популярны именно потому, что подавались как "анти-бюрократия", хотя, по сути, они просто переупаковывали процессный подход под свои частные случаи.
Кроме того, мода на ИТ-технологии сделала необдуманно востребованными и их методы организации работы.
2. Где процессный подход не применим, да и не претендует на применение?
Не всё можно свести к процессам. Примеры:
- Креативные задачи (например, дизайн-мышление) плохо формализуются в жесткие процессы.
- Кризисное управление требует быстрых решений вне заранее прописанных процессных сценариев.
- Оргкультура и лидерство — в некоторых своих проявлениях это скорее сфера ситуационного подхода.
3. Agile, Scrum, PMBOK — это инструменты внутри процессной системы
Agile, Scrum, PMBOK – это разные методики управления проектами. Их роль можно сравнить с хирургическими инструментами: они решают конкретные задачи, но работают в рамках «большой системы» (больницы). А вот управлять компанией (которая выполняет все эти проекты) эффективнее, если использовать процессный подход к управлению.
Примеры интеграции:
Важно: Эти инструменты не заменяют систему процессного управления, а делают её гибче в отдельных конкретных случаях.
4. Управление проектной компанией: процессный подход как «стержень»
Если мы имеем дело с проектной компанией, например, работающей в сфере ИТ, то вот как это работает:
Уровень компании:
- Процессный подход задаёт «правила игры»:
- Как стартуют проекты (единый процесс инициализации).
- Как распределяются ресурсы между проектами.
- Как собирается отчётность для руководства.
2. Цифровые BPM-системы (например, Bizagi) помогают видеть загрузку всех проектов в реальном времени и еще много других сводных параметров сразу по всем проектам и процессам компании или в разрезах данных каждого из них.
- Уровень проекта:
- Agile/PMBOK используются для исполнения конкретных задач.
- Пример: Команда проекта A работает в Scrum (например, в Jira (это комплексная система управления проектами и отслеживания задач)), а команда проекта B по методу «водопада» тоже в Jira , но при интеграции Jira → BPM-система оба проекта автоматически «отчитываются» (т.е. передают данные) в единую корпоративную систему.
Что будет в следующей части статьи?
В 3-ей заключительной части статьи разберём, какой же подход к управлению действительно является альтернативой процессному подходу к управлению, а не его частным случаем, и как это знание применять на практике.