В период «затянутых поясов» бизнес часто пересматривает свою организационную структуру на предмет раздутия штата и наличия лишних звеньев, не представляющих ценности.
Какие-то отделы расформировываются или объединяются (чтобы сэкономить на управлении персоналом), какие-то штатные единицы полностью убирают, перекладывая функционал на смежные отделы. Даже не смотря на то, что придется потратиться при увольнении людей из-за сокращений (обычно выплачивается компенсационный пакет), в дистанции год выгода для предприятия очевидна.
Например, был в компании отдельный специалист по документообороту, кто собирал весь входящий и исходящий поток, систематизировал, а также отвечал за полный пакет документов по каждому контрагенту (договор, приложения, счета, акты и пр.). И отдельно был секретарь на зоне ресепшн, он выполнял поручения общего характера от забронировать авиа-билеты до контроля работы клининговой службы. От секретаря отказаться сложно, кто-то же должен встречать клиентов на входе и отвечать на звонки. А вот от специалиста по документообороту можно, распределив его обязанности. Например, истребованием всего пакета документов может заниматься аккаунт менеджер (коммерческая служба), а отвечать за систематизацию и хранение секретарь. Так компания экономит целую ставку. Конечно, и менеджеру и секретарю можно увеличить заработную плату за повышенную нагрузку, но эта надбавка обычно не большое 15-20%, да и то в лучшем случае. Таким образом, компания экономит от 60 000 до 100 000 рублей ежемесячно (стоимость ставки специалиста), выплачивая надбавки в размере 10-30 тыс. рублей. Но еще чаще дополнительный функционал просто вменяют в обязанности без всяких денег сверху с позиции «скажите «спасибо», что и вас не сократили».
🔎Где искать резервы для сокращения расходов на продажи?
Вариантов не так много, у руководителя по факту всего два пути: затянуть гайки или искать умную оптимизацию. Первый путь ведет к выгоранию команды, второй — к рискам. Отдел продаж генерирует денежный поток, который позволяет бизнесу оставаться платёжеспособным, поэтому нужно очень точечно вводить какие-то изменения, чтобы не потерять команду, которая приносит деньги.
- Пересмотр системы мотивации
Рынок и стратегия меняются, фокусы тоже, а значит мотивация должна отражать реальную ситуацию.
Например, компания пересмотрела подход к продажам и приняла решение развивать текущих клиентов (то есть ориентируется на увеличение среднего чека своей клиентской базы с минимальным привлечением новых). Но в мотивации у продавца стоит повышенный бонус за каждого нового клиента --> такая мотивация не отражает стратегическую цель, её нужно менять.
Часто меняя привязку к KPI в мотивациях, под шумок корректируют в целом ФОТ отдела. Это, конечно, не приятно для сотрудников, но ожидаемо.
- Сокращение дорогих имиджевых мероприятий, рассчитанных на долговременный эффект
Скорее всего в текущих реалиях ограниченных бюджетов предпочтение будет отдаваться тактическим методам привлечения, которые дают быстрый результат (лиды) здесь и сейчас. Какие-то инструменты, направленные на развитие бренда, смогут позволить себе далеко не все.
- Переход на аутсорсинговые модели продаж: агентская сеть, реферальные программы
Это варианты продаж, где бонус платится только за результат. Подробнее писала об этом в отдельной большой статье.
Итак, прежде чем трогать команду, проверьте эти три рычага. Часто экономия здесь бывает значительной и менее болезненной чем прямые сокращения. Если же этих мер недостаточно или они уже реализованы, взгляд неизбежно падает на структуру самого отдела продаж (см. следующий пункт).
- Пересмотр функционала части сотрудников
Это следующий, более чувствительный уровень оптимизации, который напрямую касается команды продавцов.
Речь идет о какой-нибудь пертурбации работы с клиентской базой, с целью как раз уменьшения штатных единиц продавцов. Например, объединение территорий до макро регионов. Как вариант, раньше были отдельные сотрудники, закрепленные за Башкортостаном, Екатеринбургом и Челябинском, а стал один менеджер по Уралу.
Или были отдельно менеджеры - активники (кто привлекает новых клиентов) и аккаунты (кто сопровождает и развивает действующих), а этот функционал взяли и объединили, половину народа убрав.
⚽️«Играющий тренер»: рабочий вариант или ловушка?
Часто предлагают изменения и на руководящем уровне. Во-первых, чистят «среднее звено» (зачем и почему описывала тут), во вторых, руководителям отделов предлагают роль «играющего тренера».
Вот тут предлагаю разобрать подробнее.
В менеджменте «играющий тренер» - это линейный руководитель, который совмещает две роли: экспертную и управленческую. Получается, что это такая пограничная стадия, когда сотрудник уже настолько опытен, что выполнять только функционал исполнителя не может, но полностью перейти в управление командой пока не готов.
Часто таких специалистов 2в1 ищут в новые направления бизнеса или стартапы, или в период кризиса (как сейчас), когда нужно оптимизировать расходы. Если мы говорим про продажи, то от подобного сотрудника ждут, что он привлечет первых/дополнительных клиентов, создаст и протестирует гипотезы продаж, сформирует/адаптирует скрипты и наймёт/обучит команду из менеджеров. Как можете видеть, ожиданий «вагон и маленькая тележка».
У такой роли есть несколько важных преимуществ:
- СОКРАЩЕНИЕ ДИСТАНЦИИ С КОМАНДОЙ
Точнее я бы сказала, что этой дистанции совсем нет. «Играющий тренер» такой же полевой игрок как и все остальные, также общается с клиентами, отрабатывает возражения, знает все боли своих сотрудников. Разница между ним и остальными лишь в том, что делает он это профессионально. Новички не осознанно тянутся к такому человеку и пытаются перенять опыт.
2. ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЭКСПЕРТНОСТИ
Благодаря тому, что руководитель сам работает с клиентами, он как никто другой понимает бизнес-процессы, воронку продаж, знает все подводные камни. Что уж тут скрывать, но многие руководители, кто занимается стратегией, далеко не всегда понимают, как на самом деле (а не на бумаге) устроены процессы внутри компании. Здесь такого разрыва нет, это знание позволяет процессы постоянно улучшать на благо команды.
Обратная сторона медали: 4 потери при роли «играющего тренера»
1. ОТСУТСТВИЕ ОБУЧЕНИЯ В КОМАНДЕ
Точнее оно есть, но не системное, только через личный пример. Такой подход хорошо работает обычно с сотрудниками с высокой рефлексией.
Важный момент: поскольку сам руководитель продает, то он загружен, и на первом месте у него как у менеджеров должен быть клиент. Получается, что все активности с командой отходят на второй план.
➡️ Что делать: Жёстко зафиксировать в календаре «неприкосновенные» часы на обучение и разборы с командой, как на встречу с ключевым клиентом
2. СЛАБАЯ ИЕРАРХИЯ И ДИСЦИПЛИНА
Поскольку играющий тренер воспринимается как один из нас (менеджеров), могут возникнуть некоторые сложности при принятии непопулярных директивных решений.
Выглядит внутри команды это примерно так.
Представьте, что в школьном классе есть отличник. Он лучше всех учится, всегда помогает учителю на уроках, подсказывает одноклассникам на контрольных. И вот однажды этот золотой ученик по просьбе учителя начинает проверять домашки и выставлять оценки. Все думают: с чего это баня упала?
3. ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ - МЫШЛЕНИЕ ПРОДАВЦА
Есть такой неприятный момент: пока ты продаешь сам, ты никогда не начнешь смотреть на бизнес другими глазами.
У всех людей только 24 часа в сутки. Поэтому если руководитель берет на себя работу с клиентами, то он забирает свои часы из управления. И обычно это именно стратегический блок, потому как для стратегического мышления всегда нужно видеть чуть шире своей команды, для этого нужно пространство и время на творчество (как бы парадоксально это ни звучало).
4. ПЕРЕСЕЧЕНИЕ ЛИЧНЫХ ИНТЕРЕСОВ И КОМАНДНЫХ
А это самое грустное. Обычно играющий тренер забирает себе самых сложных и требовательных клиентов (из чувства заботы, конечно, о команде), но вместе с тем и самых прибыльных. Как итог, команда не развивается или развивается медленнее чем могла бы.
➡️ Что делать: С первого дня чётко определить, какие клиенты — «учебный полигон» для команды, и не забирать их себе ни при каких условиях. Иначе вы лишите менеджеров самого ценного опыта.
Недавно пересмотрела один из лучших фильмов проката 2025 года «F1» с Бредом Питтом. Он как раз про функцию играющего тренера. Сюжет пересказывать не буду, но если вы по каким-то причинам пропустили эту достойную картину - обязательно положите ее в «избранное».
Так стоит ли на это идти? Мой вердикт
Роль «играющего тренера» — это не плохо и не хорошо. Это инструмент для конкретных задач на ограниченный срок. Он идеален для запуска нового направления, вывода команды из пике или на период острой экономии. Но превращать это в постоянную модель — значит сознательно ограничивать рост отдела и закапывать стратегический потенциал руководителя в операционке. Если вы идёте на этот шаг, установите чёткий срок (3-6 месяцев) и KPI, по достижении которых руководитель должен вернуться к чистому менеджменту (управлению), передав клиентскую базу команде.
______________
А что вы думаете? Руководители, поделитесь, удавалось ли вам успешно совмещать роли? Сотрудники, как вам работалось с таким начальником, который еще и продает? — Жду ваши реальные истории в комментариях, они ценнее любой теории.
P.S. А если вам нужна помощь по работе отдела продаж, то я всегда готова погрузиться и дать рекомендации по конкретным действиям (а какие-то задачи и сопроводить до результата). Пишите - обсудим
Еще ссылки на мои статьи по схожим темам: