Иногда приходится смотреть на то, как разваливается не проект, а доверие. Не из-за ошибок, не из-за нехватки ресурсов — а потому что человек, который должен принимать решения, выбирает самый простой путь. Не самый правильный, не самый устойчивый, а тот, где меньше всего вопросов. Где можно сказать: «Сделайте дешевле — или найдём тех, кто это сделает».
Это не про IT, не про продажи. Это про то, как устроено управление. И почему, когда кто-то в кресле руководителя начинает давить, а не вести — всё вокруг начинает трещать.
Ситуация простая. Команда потратила много времени на изучение материалов, взаимодействие с заказчиком и оценку проекта. Учитывала риски, не брала на себя лишнего, но и не занижала. Потому что знает: если в проекте заложить меньше, чем нужно, потом придётся отрабатывать это часами, нервами, качеством. Менеджер по продажам, в свою очередь, хочет повысить шансы на сделку. Понятно. Его задача — заключить договор. Он просит снизить цену. Проектное подразделение говорит: нет, так нельзя. Тогда он привлекает руководителя. Тот слушает, видимо, обе стороны. И принимает решение: если не снизите оценку — передадим проект в другое подразделение, которое даст более дешевую оценку.
На первый взгляд — жёстко, но по-деловому. Мол, бизнес есть бизнес. Но если посмотреть чуть глубже, это не деловое решение. Это отказ от ответственности. От диалога. От понимания, что внутри компании есть не просто «подразделения», а люди, которые знают свою работу.
Руководитель в этой истории не пытается найти баланс. Он не спрашивает: «А что будет, если мы возьмёмся за проект по заниженной цене? Кто будет отвечать за перерасход? Кто будет объяснять заказчику, почему сроки сорваны?» Он не предлагает сесть и пересмотреть границы проекта, не ищет компромисс с клиентом, не просит продажника объяснить заказчику, насколько критична разница в цене. Он просто говорит: «Хочешь работать — снижай оценку. Не хочешь — уйдёшь».
Это не лидерство. Это администрирование через давление и манипуляцию.
Кстати! Очень часто выбор «смысла» вместо «только цифр» упирается в навыки общения и умение слышать команду. Этому мы научим на вебинаре Екатерины Титовой «Soft skills для IT-специалистов: как работать эффективно и без выгорания» (4 сентября, онлайн, бесплатно). Подробности и регистрация — на нашем сайте.
И проблема не в том, что он встал на сторону продаж. Проблема в том, что он проигнорировал экспертизу. Та команда, которая делала оценку, — она не просто так считала часы и ресурсы. Она учитывала, что бывает, когда проект идёт не по плану, заказчик меняет требования, сроки сжимаются. Они не завышали — они старались не подвести. А руководитель поступает так, будто их опыт не имеет значения. Будто можно просто взять и «сдвинуть» цифру, как цену на рынке.
Но в IT так не работает. Проекты не резиновые. Есть объём, есть сложность, есть риски. И если их игнорировать — рано или поздно это вылезет. Не в отчёте, не в презентации, а в реальности: задержки, конфликты, недовольный клиент, потеря денег и репутации.
И самое обидное — команда уже сделала свою работу. Потратила время и силы. А потом её мнение просто отбрасывают. Это не только несправедливо. Это разрушает мотивацию. Когда человек видит, что его труд не ценят, он начинает думать: «Зачем стараться? Всё равно решат сверху». И тогда о качестве, о вовлечённости, о лояльности можно забыть.
Руководитель мог поступить иначе. Мог сказать: «Давайте разберёмся, почему цена такая. Что можно оптимизировать? Может, часть функций вынести на потом? Может, предложить альтернативное решение?» Мог организовать встречу с продажами и командой, чтобы вместе найти выход. Мог поддержать команду, сказав продажнику: «Ты хочешь заключить договор — хорошо. Но мы не будем рисковать проектом ради этого».
Но он не стал. Он выбрал путь наименьшего сопротивления. Путь, где не нужно думать, искать, договариваться. Где достаточно одного ультиматума.
И это, кстати, не единичный случай. Такие решения — часть системы, где важнее продать проект, чем сделать его хорошо. Где KPI продаж выше, чем KPI качества. Где руководитель чувствует себя успешным, если в отчёте рост конверсии, а не если команда говорит: «Мы гордимся тем, что сделали».
Но рано или поздно это возвращается. Проекты начинают срываться. Люди уходят. Новые команды, которые «работают дешевле», оказываются менее опытными. И тогда приходится тратить в два раза больше, чтобы исправить то, что можно было сделать правильно с самого начала.
Хороший руководитель не тот, кто умеет давить. Хороший — тот, кто умеет слушать, взвешивать, принимать решения, учитывая не только цифры, но и людей. Тот, кто понимает: если команда боится говорить правду, значит, что-то пошло не так задолго до этого.
В этой ситуации руководитель не просто принял плохое решение. Он показал, что для него важнее форма, чем содержание. Важнее «сделка» — чем команда, которая её реализует. И это, в итоге, всегда дороже.
Если бы он спросил меня — я бы сказал: «Не меняй подразделение. Поменяй подход». Потому что команда, которая честно оценивает риски, — это не проблема. Это актив. А тот, кто готов её заменить за «дешевизну», — вот это и есть риск.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте