Если смотреть на прибыль как на задачу, а не просто как на следствие деятельности, картина сразу меняется. Такой подход выводит прибыль из категории условных «то ли будет, то ли не будет» в чек-лист: что и когда надо сделать, кто за это отвечает и как повлияет на прибыль.
Из управления проектами для управления прибылью можно взять целый арсенал полезных инструментов и принципов.
Что позаимствуем из управления проектами?
Декомпозиция задач
Шаг 1. Делаем структуру прибыли по проектам.
Шаг 2. Декомпозиция по этапам и задачам внутри каждого проекта
Пример. Проект А
- Доходы
Продажа остатков стройматериалов — плюс 900 000 рублей. - Расходы
Внедрение контроля качества инженерных работ — снизить брак и расходы на переделки на 300 000 рублей.
Строим дорожную карту
Для каждой задачи определяют ответственных, что нужно сделать и сроки исполнения задачи. Если задачи глобальные, то и контрольные точки.
Что касается долгосрочного планирования. Во-первых, используйте метод набегающей волны. Постоянно корректируйте курс и действия. По мере продвижения обновляйте и уточняйте задачи.
Во-вторых, разбивайте на спринты. Как в Agile. Ставьте цели на 2–4 недели. Например, «В этом спринте мы должны снизить стоимость закупки арматуры на 3%". Короткие, понятные цели. В конце спринта — ретроспектива: что получилось, что нет, почему.
Это создает ритм. Постоянное движение. Вместо годового марафона у нас серия стометровок. Психологически легче и результат виден быстрее.
Управление рисками
В каждом проекте есть реестр рисков, процедуры их идентификации, оценки и реагирования. То же и с прибылью: подрядчик еле дышит, цены на материалы скачут, собираются повысить налоги. Заводим реестр рисков. Оцениваем. Обсуждаем. Обрабатываем. И работаем на опережение.
Контроль хода выполнения и мониторинг
Мониторинг прогресса — основа проектного подхода: контрольные точки, сверка план/факт, регулярная отчетность. Для прибыли это выглядит так: еженедельные/ежемесячные срезы по ключевым параметрам, анализ отклонений, быстрый разбор причин и выработка корректирующих мер.
Экономический анализ
В проектном управлении применяется анализ освоенного объема (EVА), чтобы понять: не только вкладываемся ли в сроки и бюджет, но и насколько эффективно тратим ресурсы относительно результата. Переводим это на язык прибыли — постоянно сравниваем затраты, ожидаемую и фактическую прибыль, корректируем курс.
Прозрачность процессов и мотивация
Важно, чтобы каждый причастный понимал что и зачем он делает. В управлении прибылью это: открытые показатели, понятные цели, обратная связь, мотивация «на результат», а не только на выполнение нормы.
На что обратить внимание?
- Анализ деталей: перерасходы, простои, завышенные косты. Не верьте никому на слово — только факты и обоснования.
- Вовлечённость команды. Не все в команде готовы видеть свои показатели в цифрах прибыли. Или если в компании принято работать по принципу «я — начальник, ты — дурак», а любая инициатива наказуема, проектный подход не взлетит. Нужно работать с людьми и культурой. Чем больше понимают зачем все это, тем быстрее пойдет процесс.
- Асинхронность задач. Не всегда последствия будут ощутимы в моменте. Некоторые могут наступить через квартал.
- Не переусредствуйте с отчетами. Слишком много дашбордов, отчётов, встреч — и сотрудники уйдут не в прибыль, а в декрет по уходу за графиками.
Как это внедрить?
Звучит любопытно, но как затащить эту махину к себе?
1. Соберите рабочую группу. Заприте в переговорке ключевых людей: финансового директора, коммерческого директора, начальника производства, руководителя проектов. Без них ничего не взлетит. Это хэдлайнеры процесса. Они должны помогать, а не устраивать сабботаж.
2. Определите цель на ближайший квартал. Одну. Главную. Например, «Увеличить чистую прибыль до 200 млн. руб.».
3. Устройте мозговой штурм по декомпозиции. Опишите все, что влияет на доходы и расходы. Вообще все. Потом сгруппируйте, отсейте мусор и превратите в конкретные задачи.
4. Назначьте ответственных и сроки. У каждой задачи должен быть один хозяин. Не «отдел», а человек. И дедлайн. Задача: чтобы каждый член команды понимал, как его работа влияет на общий результат.
5. Двигаемся в ритме. Раз в неделю — короткая планерка на 30 минут. Не отчет о проделанной работе, а синхронизация. Что сделано? Какие проблемы? Кому нужна помощь? Быстро, четко, по делу.
6. Разбирайте ошибки. Лучше не делать вид, что их нет, а говорить вслух, обсуждать. Создавайте культуру, которая позволит вовремя узнавать про ошибки и коллапсы. А не ждать пока случится апокалипсис, потому что кто-то побоялся потерять свою премию.
Управление прибылью как проектом — это способ превратить случайный результат в предсказуемый и управляемый процесс: разбиваешь цели на конкретные задачи, фиксируешь ответственность, отслеживаешь прогресс, ловишь риски и вовремя подкручиваешь рычаги.
Это превращает размытый финансовый результат в осязаемый, управляемый актив, который не просто случается в конце года, а создается каждый день усилиями конкретных людей по конкретным задачам.
Автор: Вера Питинова