На расстоянии понять человека сложнее. Особенно если он не говорит о своих намерениях прямо. Но со временем становится понятно: есть люди, которые хотят расти, и есть те, кто просто хочет работать и уходить домой.
Работа руководителя — разбираться в этих тонкостях. Не только потому что так «надо», а потому что от этого зависит эффективность всей команды. Если ты потратишь время на того, кто не хочет учиться, ты просто потеряешь это время. А если ты не дашь шанс тому, кто действительно стремится к развитию, ты потеряешь его совсем. Или, хуже того, он сам уйдет, найдя более подходящее место.
Представь ситуацию: ты дал задание. Четко сформулировал ТЗ. Указал сроки, требования, допущения. Сотрудник принес результат, который не соответствует ТЗ. Ты говоришь ему об этом. Он спрашивает: «А зачем?»
И вот здесь начинается самое интересное.
Твоя задача как руководителя — понять, зачем он задал этот вопрос.
Первый случай: сотрудник хочет знать, чтобы стать лучше
Он спрашивает: «Почему именно так? Что я сделал неправильно?»
Его глаза горят, он записывает, переспрашивает, хочет понять. Это тот самый человек, которому стоит объяснять. Потому что он не просто выполняет задание — он хочет научиться делать его правильно. Он видит цель: не просто сделать сегодня, а сделать завтра лучше.
С таким сотрудником можно и нужно говорить. Можно даже тратить 20-30 минут, объясняя, почему важно соблюдать определенные стандарты, почему нельзя игнорировать пункт из ТЗ, почему клиент ожидает именно такой результата, а не другого.
Это инвестиция. Не в текущий проект, а в будущее. В развитие команды. В качество работы в целом. Такие люди растут, становятся сильнее, берут на себя больше ответственности, учатся на ошибках и не повторяют их дважды.
Второй случай: сотрудник спрашивает, чтобы выиграть время
Он тоже спрашивает: «А зачем? Может, оставить как есть?»
Но при этом он не записывает, не переспрашивает, не проявляет интереса. Он хочет понять, можно ли «сделать попроще» и уйти пораньше. Он не пытается ничего изменить, он просто ищет лазейку, чтобы не переделывать.
В таких случаях объяснять долго — бесполезно. Потому что мотивация у него совсем другая. Его цель — выполнить задание формально, без лишних усилий. Он не стремится к росту, он не хочет брать на себя ответственность. Он работает, чтобы получать зарплату, и всё.
С такими людьми можно провести разговор один раз. Объяснить, что задание должно быть выполнено именно так, потому что это требование клиента или бизнес-процесса. Дать четкие указания. И если он снова будет игнорировать инструкции, начинать думать о том, нужен ли он тебе вообще.
Потому что если ты будешь каждый раз объяснять ему одно и то же, ты просто теряешь время. Вместо того чтобы развивать тех, кто хочет расти, ты будешь тратить силы на тех, кто не готов меняться.
Хотите разобраться глубже в том, как управлять командами и развивать сотрудников? В курсе «Школа проектного специалиста. Основы профессии» мы учим базовым инструментам аналитика и руководителя проектов: от работы с требованиями и процессами до выстраивания коммуникаций. Это первый шаг к новой роли и пониманию, кого стоит обучать и как это влияет на результат. Подробнее на сайте.
Как отличить одного от другого?
Сначала кажется, что все сотрудники одинаковы. Все приходят на работу, выполняют свои обязанности, иногда ошибаются, иногда спрашивают совета. Но со временем различия становятся очевидны.
- Первые — они сами задают вопросы. Они не ждут, пока ты заметишь их ошибки, они приходят и спрашивают: «Я сделал это, но не уверен, правильно ли. Подскажи, что можно улучшить?»
- Вторые — реагируют на замечания как на нападение. Они говорят: «Я же сделал, чего еще надо?» Им сложно принять обратную связь. Они не видят ценности в том, чтобы делать что-то лучше, чем раньше.
Ты можешь подумать: «Может, они просто не понимают, зачем это нужно?»
Да, возможно. Но тогда первый тест для них — попробуй объяснить. Просто, доступно, без лишней воды. Только фактами и примерами. И посмотри на реакцию.
В нашем Telegram-канале мы разбираем реальные кейсы из управления командами: кого и как обучать, как измерять отдачу от обучения и что делать с «вечными сопротивленцами». Подписывайтесь, если хотите видеть обучение как инструмент развития бизнеса, а не формальность.
Если после объяснения он делает выводы, меняет подход — значит, он относится к первым. Если он кивает головой, но продолжает работать так же — он второй тип.
Зачем вообще объяснять?
Потому что хороший руководитель — это не только тот, кто умеет ставить задачи. Это тот, кто умеет находить таланты, обучать, помогать людям расти.
Если ты просто говоришь: «Сделай так, как я сказал», без объяснений, ты создаешь команду исполнителей. Людей, которые будут выполнять задания, но никогда не станут лидерами. Которые не будут предлагать новые идеи, не будут инициативными, не будут брать на себя ответственность.
Объяснять — это часть управления. Это не слабость. Это стратегия. Это способ создать среду, где люди чувствуют, что их развитие важно. Где они понимают, зачем они делают ту или иную вещь. И когда они понимают — они начинают делать это лучше.
Но только если они готовы это услышать.
Когда объяснять не нужно?
Когда ты уже объяснял. Много раз. И получил одну и ту же реакцию: равнодушие, нежелание меняться, формальное отношение к работе.
Тогда ты должен задать себе вопрос: а нужен ли мне такой сотрудник?
Потому что он не просто не растет — он может тянуть вниз всю команду. Он показывает другим, что можно работать поверхностно. Что можно не стремиться к лучшему. Что можно делать «на авось».
Такие люди — это не просто «плохие». Это просто неподходящие. Они могут быть хорошими специалистами, но не в этой команде. Не в той, где важен рост, качество, внимание к деталям.
Как найти золотую середину?
Не объяснять всем подряд. Не тратить время на тех, кто не хочет слушать. Но и не отказываться от объяснений полностью, превращаясь в авторитарного начальника.
Принцип простой:
- Попробуй объяснить — один раз, коротко, понятно.
- Посмотри на реакцию — хочет ли человек понять, хочет ли он изменить свой подход?
- Если да — продолжай обучать. Если нет — ставь четкие рамки и наблюдай за результатами.
Если человек после этого начинает работать лучше — отлично. Если продолжает игнорировать — подумай, нужен ли он тебе.
Так ты не тратишь время впустую. Ты инвестируешь его туда, где оно принесет результат.
Главный вывод
Не всех стоит учить. Но тех, кто хочет — обязательно.
Потому что обучение — это не обязанность. Это выбор.
Твой выбор — кому ты даешь шанс. И чье время ты готов потратить.
А свое время ты должен тратить с умом.
Потому что ты не просто руководитель.
Ты архитектор команды.
И от твоего подхода зависит, как она будет развиваться.
ПОНРАВИЛСЯ ПОСТ? Ставь палец вверх и подписывайся!
Телеграмм: https://t.me/techitpm
ВК: https://vk.com/bitpm
Наши курсы: на сайте