В предыдущих статьях мы рассмотрели, как и зачем сделать выбор в пользу изменений и как придать своему выбору предметную форму, это точка назначения на маршруте изменений.
В этой статье мы обсудим точу отправления, то есть текущее положение дел.
Начать изменения - как заказать такси.
В понедельник я проснулся раньше обычного, наспех умылся, проверил с вечера собранные вещи и заказал такси в аэропорт: предстояла очередная командировка.
Пришло уведомление о том, что такси на месте, и я вышел на улицу, но такси не увидел. Дело в том, что, когда я заказывал такси, телефон некорректно определил геопозицию и такси ожидало меня в другом районе города, мне пришлось отменить заказ и вызвать такси заново.
В другой раз ошибка геопозиции была не такой большой и, чтобы сесть в такси, мне пришлось дойти с чемоданом до соседней улицы.
Изменения модели управления похожи на заказ такси:
- Точно указать пункт назначения: наделенная смыслом амбициозная цель, конкретное и приземленное видение и одинаково трактуемые принципы.
- Точно определить наше местоположение: если мы имеем не полное или не точное представление о текущем положении дел, каким бы грамотным ни был план действий, следовать ему мы сможем также, как в примерах с такси.
- Проложить маршрут: выработать план действий самому или использовать навигатор, выбрать платную или бесплатную дорогу.
Определить положение дел.
Рассмотрим на примере гипотетической ситуации:
Предприятие N является частью крупного холдинга.
Ключевые решения по деятельности предприятия N принимает вице-президент холдинга, в ведении которого находится еще 7 компаний, поэтому он рассматривает бизнесы в крупном масштабе.
Вице-президент пришел к выводу, что текущая организационно-управленческая модель не позволяет предприятию N выдавать результат, требуемый верхнеуровневой стратегией холдинга, и принял решение об изменении организационной модели.
Вице-президент собрал ключевых руководителей, и они вместе выработали амбициозную цель, видение и принципы.
Настало время для предметного плана действий.
Если смотреть в крупном масштабе (первое изображение, оранжевый цвет – модель не устраивает, синий – целевая модель), то перестройке подлежит все предприятие N.
Но если детальнее разобраться в текущем положении дел, то окажется, что некоторые отделы не требуют реорганизации (второе изображение, фиолетовый цвет), у них будут только некоторые изменения по взаимодействию с другими подразделениями.
Во втором варианте изменения будет провести легче, быстрее и с меньшим риском.
Это все равно, что корректно определить местоположение, когда строите маршрут, если, например, проложить маршрут не с того этажа парковки, то путь будет неоптимальным и потребует лишних разворотов, а если из другого района, то маршрут придется полностью перестраивать.
Вице-президент рассматривает предприятие N в крупном масштабе, поскольку параллельно он управляет еще 7 компаниями и детальное внимание к одной из них стало бы причиной просадки по остальным, это главная, но это не единственная причина. Разберем несколько ситуаций, которые могут создать дополнительные барьеры вице-президенту холдинга в том, чтобы детальнее разобраться в процессах предприятия N.
Ситуация 1.
Чаще всего вице-президент контактирует с блоком продаж, коммерческий директор исправно докладывает о выполнении плана и приносит хорошие новости о новых клиентах, крупных сделках и удачных переговорах.
Плохих новостей коммерческий директор не приносит никогда, все проблемы он решает на своем уровне.
Амбициозная цель требует не просто выполнения плана и периодических крупных сделок, а запуск новых продуктов и выход на новые рынки.
До вопросов анализа рынка, разработки новых продуктов и новых каналов распространения диалог с коммерческим директором доходит крайне редко, обычно обсуждение текущих результатов, локальных побед и рабочих планов занимает больше времени, чем на них отведено в графике.
Несколько раз вице-президент прямо ставил вопрос относительно планов по достижению совместно выработанной амбициозной цели и в ответ получал очередной доклад о блестящих текущих результатах с обтекаемым выводом, что работа без изменений приносит гораздо больше выгоды.
В итоге у вице-президента сложилось представление, что блок продаж в целом не подходит для достижения амбициозной цели и его следует полностью перестроить с заменой ключевых персон.
При детальном рассмотрении блока продаж можно обнаружить, что отдел распространения продукции целесообразно оставить как есть с перезакреплением его взаимодействия с другими подразделениями в организационной структуре, отдел рекламы переформатировать, а маркетинг выделить в отдельный блок.
Сохранение отдела распространения в данном случае повысит стабильность бизнеса при проведении организационных изменений и снизит отток опытных сотрудников.
Ситуация 2.
Финансовый директор был свидетелем осторожной реакции вице-президента на потенциально рискованные инициативы и лично реализовывал меры по повышению устойчивости компании.
Это сформировало у него жесткую установку: «В предприятии N ценят стабильность, а к любым нововведениям следует относиться максимально осторожно».
На такой волне бухгалтерия оградила себя слоем бюрократии, который служит для повышения стабильности и защиты компании от рискованных инициатив.
Вместе с этим бюрократия защищает компанию от любых инициатив и защищает бухгалтерию от вице-президента.
Работа бухгалтерии преимущественно замкнута на учетную политику, финансовая политика осуществляется по остаточному принципу, при этом финдир исправно выполняет свои KPI.
Для реализации амбициозной цели и запуска дополнительного производства требуется активное использование финансовых инструментов, в зависимости от этапа это будет привлечение денежных средств или их оборот.
При масштабном рассмотрении через пелену бюрократии вице-президент видит несоответствие текущего блока экономики и финансов поставленным целям развития и принимает решение полностью его переформатировать.
Детальное рассмотрение покажет, что бухгалтерию с учетной функцией целесообразно оставить как есть с функциональным переподчинением, и «очисткой» процессов от бюрократии, финансово-экономический отдел целесообразно переформатировать и перевести в блок маркетинга и стратегии.
В данном случае, сохранение блока, отвечающего за бухгалтерский учет укрепит фундамент, на котором стоит предприятие N и сделает изменения менее рискованными, а вывод финансового блока даст путь для развития и более гибкого использования финансовых инструментов.
Ситуация 3.
Директор по персоналу активно отвоёвывает у вице-президента повышение бюджета на оплату труда. Каждый заход железобетонно обосновывает необходимость расширения штата и подтверждает потребность в росте оплаты труда для сохранения квалифицированного персонала.
Кроме того, директор по персоналу исправно демонстрирует вице-президенту, как он защищает бюджет от повышенных аппетитов всех остальных подразделений.
В целом кадровая обстановка в компании стабильная, хоть звезд с неба и не хватают, поэтому вице-президент не погружается детально в работу блока персонала, да и сам старается избегать длительных диалогов с директором по персоналу, поскольку обычно они заканчиваются увеличением фонда оплаты труда.
В то же время блок персонала в основном ведет политику учета кадров, значительно меньший вклад вносит в подбор персонала и практически никакой в его развитие.
От запросов производства на изменение политики материальной мотивации или развитие персонала оградились слоем бюрократии.
Такой порядок вещей не подходит для достижения амбициозной цели, в которой необходимо изменение системы материальной и нематериальной мотивации, развитие гибких навыков, активное участие в подборе персонала для новых производственных мощностей и система карьерных лифтов для выращивания своих руководителей.
При укрупненном рассмотрении вице-президент примет решение о перестройке всего блока персонала с заменой ключевых руководителей.
Если рассмотреть блок персонала в детальном масштабе, то перестройка будет не столь кардинальной, функционал и приоритет кадрового учета может быть снижен, а высвободившиеся единицы усилят подбор и развитие кадров, при этом основной упор можно сделать на выстраивание целеполагания блока.
В данном примере это самый сложный блок, в нем может потребоваться более детальный анализ с рассмотрением лично каждого работника блока персонала, это поможет сохранить наиболее трудолюбивых сотрудников в отделе кадров, а проактивных представителей выделить в отделы подбора и развития кадров.
Сохранение ключевых сотрудников с перераспределением их обязанностей поможет сохранить идентичность предприятия N при дальнейшей реорганизации и найти больше талантов среди текущего персонала для их дальнейшего продвижения.
Ситуация 4.
Первые несколько лет работы предприятия N производственный блок фокусировался исключительно на выполнении плана выпуска продукции, когда работники обращались к своему руководителю с проблемой, руководителю было некогда уделять им внимание и работники либо отправлялись решать свою проблему самостоятельно, либо проблему переставали замечать.
То же происходило, когда руководитель поменьше обращался с проблемой к руководителю повыше, вице-президент лично запускал это производство и он стал примером приоритета выполнения плана над решением проблем.
Когда процессы выстроили, и система перешла к стабильной работе, руководители стали готовы слышать и решать проблемы подчиненных, а работники обработки, сборки, снабжения и логистики уже не верили в то, что их мнение может найти отклик, они уклонялись от любой попытки руководителей узнать о проблемах.
Главенствующую роль в производственном блоке занял контроль качества, которому отдали принятие всех решений. Это позволило увеличить стабильность, но затормозило творческий поиск и сделало невозможным любые инициативы, связанные с риском.
Вице-президент ввел практику личного общения с трудовым коллективом, но работники при его виде превращались в камень и были не в состоянии выдавить из себя ни слова о текущем состоянии своей работы.
Когда встал вопрос о достижении амбициозной цели, вице-президент осознавал, что в текущем виде производственный блок не способен к запуску новых производств и новых продуктов.
В описанной ситуации детальное рассмотрение производственного блока будет более трудоемким, поскольку потребует изначального формирования кредита доверия, но даст наибольшие плоды: скорее всего обработка и сборка, снабжение и подготовка производства окажутся готовыми к развитию, как только увидят готовность их слышать у руководства и тогда перестройка потребуется только для контроля качества и логистики.
Принять положение дел.
Разберем еще ситуацию, когда руководитель знает текущее положение дел в компании, но отказывается его принять.
Допустим, владелец компании выбрал амбициозную цель «Занять новые рынки за счет гибкости и адаптивности под запросы клиентов», при этом внутренняя культура в компании полностью построена на консервативном походе.
Руководитель знает ситуацию, но придерживается одной из следующих установок:
- «Это временно, стоит мне поставить задачу, как все изменят свой подход». Скорее всего, стоит руководителю поставить задачу, и его подчиненные также будут считать «Это временно, мы некоторое время будем делать вид, что играем в его игру, а потом он устанет и все встанет на свои места».
- «Семь лет назад в них был запал новаторства, мы гибко меняли свои процессы, пока не выстроили эту систему, когда начнем выход на новые рынки, все быстро вспомнят, как быть гибкими». Вспомнят. А еще вспомнят, насколько это сложно, сколько придется тратить времени и вспомнят коллег, которые покинули компанию. Вопрос в том, что они выберут, когда все вспомнят.
- «На самом деле, все не так плохо, у меня в команде есть пара новаторов, они и займутся переменами». Скорее все именно так, как оно есть, а пара новаторов без полной поддержки рискуют встретиться с саботажем и перегрузкой.
Важно не только знать текущее положение дел, но и принимать его, иначе иллюзия, которую мы сами себе создали не позволит нам выбрать верный маршрут изменений.
Резюмируем.
Когда у нас есть амбициозная цель, видение и принципы, чтобы выработать план действий, сначала определим текущую ситуацию:
✅ проведем детальный аудит каждого блока.
✅ разберемся, как в них выстроены процессы.
✅ разберемся, как выстроено взаимодействие с другими блоками.
✅ как относятся к работе и к изменениям руководители и работники.
Убедимся, что мы приняли текущее положение, а не содержим себя в иллюзии лучшего мира.
Теперь мы готовы к работе над дорожной картой.
#управление #лидерство #система #культура
Больше примеров о системе, культуре и управлении изменениями в ТГ-канале Игра в круге.
Также вы можете пройти самодиагностику своего бизнеса при помощи нашего телеграм-бота.