В предыдущей статье мы рассмотрели, как и зачем сделать выбор в пользу изменений.
В этой статье представим, что мы твердо определили свой выбор: дальше наш бизнес будет работать по-другому.
Пример 1.
В 2015 году «Почта России» начала масштабную реструктуризацию, направленную на повышение эффективности и модернизацию устаревшей сети.
Компания на тот момент была убыточной (убыток за 2014 год — 10 млрд рублей), она столкнулась с:
- Ростом конкуренции со стороны частных логистических операторов (DHL, CDEK);
- Необходимостью цифровизации услуг (например, внедрение онлайн-отслеживания посылок);
- Давлением со стороны государства, требовавшего улучшить качество услуг в регионах.
План включал:
1. Создание 12 макрорегионов вместо 82 региональных управлений для сокращения бюрократии.
2. Объединение филиалов и оптимизацию штата.
3. Внедрение единой IT-системы управления.
Руководители выбрали рабочий план изменений системы управления, реализация которого позволила бы перейти от убытка к прибыли.
Определив на верхнем уровне план изменений, руководство приступило к его реализации.
В ход пошли привычные директивы и распоряжения.
В отличии от высшего руководства, исполнители этих директив и распоряжений в филиалах не были посвящены смысл и суть изменений, в их причины и цели.
Любой информационный вакуум заполняется слухами и домыслами, так и случилось в Почте России в 2015 году.
Исполнители додумывали сами и узнавали из слухов, что цель изменений - массовые сокращения, в результате которых они останутся без работы, воспринимали цифровизацию как дополнительную нагрузку, а не замену бумажного учета более удобным инструментом, опасались штрафных санкций в ходе проверок за отсутствие регламентного журнала.
С такой мотивацией работники, средний и высший менеджмент филиалов и отделений саботировали изменения:
⁃ Изменения проходили на бумаге, а на деле работали по-старому;
⁃ Руководители, опасаясь за свои посты, начали набирать не приносящие ценность задачи, чтобы подтвердить свою необходимость;
⁃ Новые процессы исполняли по остаточному принципу и всеми силами убеждали руководство в их нежизнеспособности;
⁃ Учет в цифровой системе вели ровно настолько, насколько это было допустимо, чтобы пустить пыль в глаза главку.
Как итог, к 2017 году изменения дали следующие результаты:
- В регионах участились задержки доставки из-за путаницы в новых процессах.
- Жалобы клиентов на работу почты выросли на 30% (данные Роскомнадзора).
- Убытки компании достигли 14.5 млрд рублей.
- За два года из компании ушли 12% опытных сотрудников, включая менеджеров среднего звена.
- Репутация работодателя ухудшилась: по данным HeadHunter, в 2016–2017 гг. «Почта России» занимала последние места в рейтингах привлекательности.
Как позже признал экс-глава «Почты России» Дмитрий Страшнов: «Мы думали о структурах, но забыли о людях». Исправлять эти ошибки пришлось уже новому руководству в рамках программы «Почта 4.0» (2019–2023 гг.), где упор сделан на цифровизацию и вовлечение сотрудников.
Пример 2.
В 2007 году Герман Греф, бывший министр экономического развития, возглавил Сбербанк - бюрократизированную структуру с устаревшими процессами.
На тот момент банк сталкивался с:
- Устаревшими технологиями: 17 разрозненных IT-платформ замедляли операции.
- Низкой клиентоориентированностью: очереди в отделениях, недовольство клиентов и сотрудников.
- Конкуренцией с частными банками: например, «Альфа-Банком» и «Тинькофф», которые активно развивали цифровые сервисы .
Греф поставил амбициозную цель: превратить Сбербанк в современный финансовый институт мирового уровня.
Чтобы довести амбициозную цель до персонала и вовлечь в изменения работников Греф использовал прямые линии с сотрудниками, проводя многочасовые сессии вопросов и ответов, на которых обсуждал стратегию, проблемы очередей в отделениях и планы повышения зарплат.
Такие диалоги помогали:
- Снизить дистанцию между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками.
- Транслировать цели: построить великую компанию через личный пример.
- Получать обратную связь о проблемах на местах, например, о недовольстве клиентов задержками обслуживания.
Греф лично посещал отделения, на личном примере транслировал отношение к изменениям, критиковал неэффективные процессы и требовал изменений. Его фраза «Это мой личный позор» в адрес очередей стала символом ответственности руководства.
Для преодоления сопротивления изменениям Греф запустил масштабные программы обучения: к 2010 году 260 тыс. сотрудников прошли тренинги по клиентскому сервису и IT-технологиям, на которых не только получили знания и навыки, но и пропитались духом изменений.
Эти меры помогли создать команду, разделяющую новые ценности: скорость, клиентоориентированность, инновации.
Благодаря тому, что Герман Греф вовлек персонал в достижение амбициозной цели, ему удалось реализовать необходимые изменения несмотря на забюрократизированность и закостенелость системы:
- Заменили 17 разрозненных IT-платформ на единую и ускорили обработку операций на 40%.
- Автоматизация кредитных решений сократила время выдачи займов и повысила объем розничного кредитования в 2.5 раза к 2010 году.
- Смена имиджа: Кампания «Всегда рядом» и новый логотип символизировали переход от «советской сберкассы» к современному банку.
- Акцент на клиентоориентированность: Внедрение терминалов самообслуживания и онлайн-банкинга (к 2010 году 65% операций стали безналичными) изменило роль сотрудников — они стали консультантами, а не «кассирами».
Результат изменений с общей амбициозной целью:
- Чистая прибыль выросла с $3.2 млрд до $5.1 млрд, ROE — с 5.2% до 18.7%.
- Время обслуживания клиентов сократилось на 30%, доля на рынке розничных кредитов достигла 45%.
- Доля на рынке розничных кредитов увеличилась с 32% (2007) до 45% (2010).
- Сбербанк стал 33-м банком в мире по активам ($190 млрд).
- Текучесть кадров снизилась на 12% благодаря программам развития.
Первые годы Грефа в Сбербанке показали, что даже «неповоротливые империи» могут трансформироваться при наличии четкой цели, сильного лидера и системного подхода. Как позже отметил Греф: «Если нет доверия, энергия улетает в никуда». Эти изменения заложили фундамент для последующей Agile-трансформации и создания экосистемы, которая сегодня включает не только банковские услуги, но и IT-сервисы, медицину и образование.
Ответить "Зачем изменения?" всем работникам.
Мы рассмотрели два примера крупных компаний, когда руководство проводило масштабные изменения.
В первом примере ответ на вопрос «Зачем нужны изменения?» был только у топ-менеджмента, остальных в приказном порядке поставили перед фактом изменений.
У работников и мидл-менеджмента в области «Зачем» был информационный вакуум, который стремительно заполнили опасения, домыслы и слухи.
В опасении потерять работу, персонал вместо того, чтобы претворять изменения в жизнь, саботировал их.
Притом доклады наверх были самыми лестными, как жители Глупова у Салтыкова (Щедрина) стояли на коленях, так и саботирующая команда демонстрирует свою преданность персонально топ-менеджменту и продолжает ничего не делать.
Нельзя просто взять и изменить модель управления, это переплетение системы (процессов) и культуры (человеческих отношений), их изменение требует вовлеченности и инициативы персонала.
Это касается всех компаний и команд, которые выросли из масштабов единоличного директивного управления.
То есть, например, для небольшого производства, которое собралось открыть третий цех металлопроката, изменения потребуют вовлеченности каждого работника, чья работа раньше зависела только от решения генерального директора, а теперь будет связана с решением другого руководителя или нескольких руководителей.
Если раньше каждое действие согласовывал генеральный директор, а теперь закупки будет согласовывать финдир, а производственный план – главный инженер, то каждый работник должен понимать, почему это так важно, чтобы теперь он стал на шаг дальше от генерального.
Во втором примере Герман Греф решил эту задачу при помощи амбициозной цели, которую лично доносил до всего многотысячного персонала Сбербанка.
Он ответил на вопрос «Зачем» и тем самым заполнил информационный вакуум.
Амбициозная цель – «Превратить Сбербанк в современный финансовый институт мирового уровня» понятна каждому сотруднику.
Необходимость для компании также очевидна – образ «Сберкасссы» с длинными очередями не соответствовал эпохе конца нулевых.
То, что Греф говорил в пользу изменений ориентировало сотрудников на клиентов, то, как он это говорил, убеждало в серьёзности его намерений, сопутствующие кадровые изменения на верхнем уровне стимулировали руководство: останутся только, те, кто «ЗА» изменения не на словах, а на деле.
Разница между двумя примерами: вовлекать в изменения только топов или всю компанию.
Результат известен всем.
С чего начать изменения: выбрать амбициозную цель и обратить к ней весь персонал, до самого простого исполнителя.
Амбициозная цель.
Амбициозная цель работает именно так: она делает выбор в пользу изменений привлекательным, а саботаж несовместимым с дальнейшей работой.
Амбициозная цель может иметь любую формулировку, но должна соответствовать следующим условиям:
Отвечать одновременно интересам собственников, ТОП-менеджмента и работников.
🚫 сократить персонал и сохранить выработку.
✅ увеличить выработку при текущей численности и поднять зарплаты.
Быть труднодостижимой. Трудной и достижимой.
🚫 колонизировать Сатурн.
✅ открыть представительство в Казахстане и наладить импорт.
Быть социально значимой и дальновидной.
🚫 задавить всех конкурентов.
✅ стать лучшим поставщиком для своих клиентов.
Кроме того, владельцы и ТОП-менеджмент должны сделать свой выбор:
📍 отдавать амбициозной цели первый приоритет, каждое свое решение и дело обращать в сторону выбранной цели;
📍 продвигать по службе всех, кто продвигает компанию к амбициозной цели;
📍 избавляться ото всех, кто саботирует движение к цели.
Не спешите СМАРТовать амбициозную цель, для начала заразите всех грандиозной идеей.
Задача амбициозной цели – заразить персонал идеей, ради которой стоит пойти на изменения.
Она должна быть настолько краткой и лаконичной, чтобы каждый сотрудник мог без заминки вспомнить ее формулировку, а вслед за этим смыслы, которые он видит в этой цели.
Упаковать амбициозную цель: Видение и Принципы.
Обратная сторона краткости амбициозной цели – это ее абстрактность. Чтобы амбициозная цель формировала схожие смыслы у большинства сотрудников, дополните ее более предметными видением и принципами.
Договоримся о терминах и определениях.
Амбициозная цель – краткий, лаконичный и абстрактный образ труднодостижимого и социально значимого состояния компании, которое отвечает интересам собственников, ТОП-менеджмента и работников компании.
Стать лучшим поставщиком для своих клиентов
Видение – развернутая формулировка амбициозной цели, конкретизирующая одновременно способ ее достижения и пользу в картине мира основных действующих лиц.
Стать лучшим поставщиком для своих клиентов, открыть сопутствующее производство, создать новые рабочие места, вырасти в должности и доходе
Принципы – набор от 3 до 7 кратких, легко запоминающихся тезисов, которые отражают выбор персонала, как будет достигнута амбициозная цель. Рекомендуется формулировать принципы, ориентированные на продукт, персонал и общество.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
(Манифест Agile)
Дополнительно обсудим схожие понятия, которые мы постараемся не использовать в текущем блоке, чтобы не запутаться:
Миссия – аналог амбициозной цели или видения, отличающийся от них смещаемым горизонтом. Если амбициозная цель – это трудно, но достижимое состояние, то миссию достичь по определению невозможно. Миссия – это инструмент, который необходим в одних случаях и может демотивировать в других.
Миссия компании СИБУР «Вместе создаём лучшее будущее»
Ценности – аналог принципов, отличаются формулировкой и фокусировкой: название ценности из одно-двух слов, которое фокусирует выбранный приоритет, и толкование смысла.
Ценности СберБанка.
«Я — лидер». Принятие ответственности за себя и за то, что происходит вокруг. Честность с собой, коллегами и клиентами. Совершенствование себя, банка и окружения.
«Мы — команда». Готовность помогать друг другу, работа на общий результат. Помощь в росте и развитии коллег. Открытость, уважение к коллегам и доверие друг к другу.
«Всё — для клиента». Деятельность ради интересов клиентов. Желание удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Превосходство ожиданий клиентов.
Для чего нужны амбициозная цель, видение и принципы.
Амбициозная цель нужна, чтобы зажечь искру изменений, ее придется зажигать снова и снова, когда персонал будет выныривать из операционки, по принципу схоже со свечой зажигания в двигателе.
Для этого амбициозная цель должна быть максимально краткой и легко запоминающейся, чтобы каждый раз, когда работник задумывается о происходящих изменениях, он вспоминал, для чего эти изменения нужны именное ему.
Не стоит навешивать слишком много на амбициозную цель, от этого она станет громоздкой и перестанет выполнять свою задачу.
Видение нужно, чтобы передать импульс амбициозной цели в фактическую работу по изменению модели управления. Это как поршень в двигателе: искра подожгла топливно-воздушную смесь, а поршень передал движение на механизмы.
Видение обычно детальнее амбициозной цели, но без громоздких конструкций, и должно формировать образ целевого результата в головах сотрудников, как только они вспомнили амбициозную цель.
В отличии от амбициозной цели видение вгрызается в память не дословно, а общим смыслом, при этом каждый может забрать себе ту часть видения, которая ему больше подходит.
Разберем на примере:
Стать лучшим поставщиком для своих клиентов, открыть сопутствующее производство, создать новые рабочие места, вырасти в должности и доходе.
«Стать лучшим поставщиком для своих клиентов» отсылает к амбициозной цели и формирует образ общественно полезной деятельности.
«Открыть сопутствующее производство» ориентировано на собственников.
«Создать новые рабочие места» обосновывает пользу для ТОП-менеджмента и работников, ориентировано на неамбициозных работников.
«Вырасти в должности и доходе» ориентировано на ТОП-менеджмент и амбициозных работников.
Принципы нужны, чтобы изменения проходили именно в том русле, которое выбрала команда, так изменения будут проходить быстрее, давать лучший результат и не разрушать коллектив.
Принципы можно сравнить с гильзой цилиндра, по которой ходит поршень, они удерживают изменения в нужном векторе и уберегают от разрушения.
ВАЖНО: формулируйте принципы на языке вашего персонала и в его картине мира, например:
1️⃣ Допустим, 80 % вашего предприятия – это рабочий пролетариат, их язык преимущественно состоит из ненормативной лексики. Даже если вы – аристократ с высокими манерами, вам следует принять своих работников такими, какие они есть, и вытягивать их на более высокий культурный уровень постепенно.
В данной ситуации не подойдут высокопарные формулировки, вроде:
Всё — для клиента. Деятельность ради интересов клиентов. Желание удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Превосходство ожиданий клиентов
Переформулируйте их во что-то вроде:
Гордись тем, что делаешь и работай так, чтобы тобой гордились
2️⃣Теперь представим, что у вас «Белая металлургия», абсолютно чистое, эталонное, производство металлопроката, ваши клиенты – производители точного оборудования, ваш коллектив – высокооплачиваемы профессионалы, работающие с качеством 9999 и высочайшей точностью. После работы работники вместе играют в волейбол, а корпоративы проходят в формате гонки героев или походов в театр.
В такой команде будет восприниматься чужеродным принцип
Пионер – всем ребятам пример
Лучше заменить его на:
Сплочённая команда. Объединяя таланты, сотрудники дополняют друг друга и вместе решают уникальные задачи (ценность Сибура)
Резюме.
✅ Успех изменений зависит от вовлеченности собственников, ТОП-менеджмента и рядовых работников.
✅ Для того, чтобы зажечь и удерживать интерес у всех вовлеченных сторон используйте 3 инструмента:
Амбициозная цель – чтобы при любом сомнении каждый работник быстро мог вспомнить, для чего компания запустила изменения.
Видение – чтобы сразу после того, как работник вспомнит амбициозную цель, у него возник образ, объясняющий, для чего изменения нужны именно ему.
Принципы – чтобы когда любой работник делает выбор в пользу изменений, его действия были направлены в одном направлении со всей компанией.
✅ Работайте над амбициозной целью, видением и принципами вместе со своей командой.
#управление #лидерство #система #культура
Больше примеров о системе, культуре и управлении изменениями в ТГ-канале Игра в круге.