Игра в круге

В предыдущих статьях мы рассмотрели, как и зачем сделать выбор в пользу изменений, как придать своему выбору предметную форму, это точка назначения на маршруте изменений, как разобрать и принять текущее положение, это пункт отправления. В этой статье мы рассмотрим, как проложить маршрут от текущего положения к цели изменений. 2000 год. Команда Procter & Gamble в ужасе смотрит на отчет: Olay, когда-то лидер аптечного сегмента, стремительно теряет покупателей. Молодые потребители называют его «бабушкиным...

В статье сравним примеры найма руководителей со стороны и выращивания из своих работников. Ключевые критерии сравнения: скорость закрытия позиции, лояльность, адаптация к культуре, стоимость, долгосрочный эффект. В стабильных условиях выращивайте своих, в кризисных или при радикальных инновациях — ищите вовне...

В предыдущих статьях мы рассмотрели, как и зачем сделать выбор в пользу изменений и как придать своему выбору предметную форму, это точка назначения на маршруте изменений. В этой статье мы обсудим точу отправления, то есть текущее положение дел. В понедельник я проснулся раньше обычного, наспех умылся, проверил с вечера собранные вещи и заказал такси в аэропорт: предстояла очередная командировка. Пришло уведомление о том, что такси на месте, и я вышел на улицу, но такси не увидел. Дело в том, что,...

В предыдущей статье мы рассмотрели, как и зачем сделать выбор в пользу изменений. В этой статье представим, что мы твердо определили свой выбор: дальше наш бизнес будет работать по-другому. В 2015 году «Почта России» начала масштабную реструктуризацию, направленную на повышение эффективности и модернизацию устаревшей сети. Компания на тот момент была убыточной (убыток за 2014 год — 10 млрд рублей), она столкнулась с: - Ростом конкуренции со стороны частных логистических операторов (DHL, CDEK); -...

Вам знакома ситуация, когда у команды, управления, филиала или всего бизнеса дела шли в гору, а со временем темпы роста пошли на спад, или даже уперлись в «стеклянный потолок»? Рассмотрим, как руководители могут сдвинуть свою компанию с «мертвой точки» и вернуться к высокому темпу масштабирования. Завод «СтальПрофи» много лет эффективно занимается металлообработкой в двух своих цехах. Директор завода выстроил систему планирования производства, лично контролировал качество, утверждал все закупки, выстроил систему мотивации: каждый работник знал размер штрафа за брак продукции...

От бизнеса ждут две вещи: что он будет расти и не будет проседать. Рассмотрим несколько примеров моделей управления бизнесом, и обсудим, как достигать цели в разных внешних условиях. Помните, как вы приобрели новый автомобиль и приехали на ТО в официальный сервисный центр? Вы заранее записались по телефону. В назначенное время вас встретил персональный менеджер, уточнил информацию, отправил вас для оплаты в кассу и передал работу мастеру. В таких организациях все процессы описаны и распределены между сотрудниками, каждый из которых выполняет свою роль...

Ицхак Адизес рассматривает управление Компанией как выполнение четырех взаимодополняющих функций, необходимых для результативной и эффективной работы в краткосрочном и долгосрочном периоде: Producing - производство результатов; Administrating - администрирование; Entrepreneuring - предпринимательство; Integrating - интеграция. То, в какой степени руководитель выполняет каждую из четырех функций, определяет стиль менеджмента. Адизес использует PAEI-код для идентификации стилей менеджмента, где каждая буква соответствует своей функции, а размер буквы показывает степень развития функции. Например,...

Каждый воспринимает и относится к окружающему миру по-своему. Это называется картина мира человека или парадигма. Парадигму формируют три категории факторов: 1. Прошлое. Накопленный жизненный опыт, знания, воспитание, привитая культура и ценности. 2. Настоящее. Традиции, обычаи, установки среды обитания, идентификация принадлежности к социальной, культурной, иерархической группе. 3. Будущее. Ожидания, планы, цели, надежды, амбиции, опасения человека. Парадигма определяет восприятие человека,...

Каждый человек по-своему видит образ лучшего будущего и самостоятельно ставит себе цели, чтобы в это будущее прийти. Цели людей могут совпадать, не пересекаться, оказывать взаимное влияние или исключать друг друга. Цели совпадают, когда всех устраивает один и тот же результат. Пример: цель руководителя - увеличить свой политический вес, цель подчиненного - поправить финансовое положение.  Руководитель с подчиненным выполняют амбициозный проект, подчиненный получает премию, руководитель выступает с докладом о блестящих результатах...

Корпоративная культура - это то, как сотрудники выбирают себя вести, когда за ними не наблюдает начальство. Управление корпоративной культуры не является академической наукой, но такие исследователи бизнеса, как Клер Грейвз или Дейв Логан сформировали широко распространенную классификацию корпоративной культуры по уровням. Разберем уровни корпоративной культуры в контексте целей менеджмента и работников. 1. Выживание. Работа идет не по плану или плана нет совсем. Менеджмент и работники тушат пожары, не успевают устранить одну проблему, как получают еще пять...

Наше внимание имеет свой ресурс и его направление определяется нашим осознанным выбором. Фокусировка на прошлом – это чтить традиции, помнить о ключевых событиях и их исходе, о том, какое поведение к какому результату приводило. Одним словом, использовать накопленный коллективный опыт.   Фокусировка на настоящем – это осознавать, кем мы сейчас являемся, делать свое дело и довольствоваться результатом.   Фокусировка на ближайшем будущем – это ставить достижимые цели и двигаться в их направлении....