Вам знакома ситуация, когда у команды, управления, филиала или всего бизнеса дела шли в гору, а со временем темпы роста пошли на спад, или даже уперлись в «стеклянный потолок»?
Рассмотрим, как руководители могут сдвинуть свою компанию с «мертвой точки» и вернуться к высокому темпу масштабирования.
Пример 1.
Завод «СтальПрофи» много лет эффективно занимается металлообработкой в двух своих цехах. Директор завода выстроил систему планирования производства, лично контролировал качество, утверждал все закупки, выстроил систему мотивации: каждый работник знал размер штрафа за брак продукции.
За годы работы в коллективе сформировалась устойчивая культура принадлежности: все процессы завязаны на директора, он принимает все решения и может рассудить любой конфликт.
Директор обладает абсолютным авторитетом и властью, инициатива от работников поступает чуть чаще, чем никогда, поскольку они убеждены, что руководитель обладает кратно большей компетенцией и их мнение точно не позволит улучшить работу.
Директор действительно обладает колоссальным опытом и компетенций в своем деле и в данном предприятии выбранная комбинация системы управления и выращенной культуру позволяет наиболее эффективно организовать работу двух цехов.
Когда завод запустил третий цех, данная комбинация системы и культуры оказалась несоответствующей масштабу предприятия: директор также концентрировал управление в своих руках, завод столкнулся с простоями из-за дефицита сырья, закупку которого утверждал лично директор, времени уже не хватало на полный контроль работы трех цехов и работники начали скрывать брак, чтобы не получить штраф, как следствие, 40 % готовой продукции не проходило ОТК.
Это тот случай, когда есть два пути: менять систему управления и развивать культуру или вернуться к исходным объемам и работе двух цехов.
Директор выбрал второй вариант, пришлось сократить 30 % сотрудников предприятия.
Сейчас завод эффективно использует два цеха металлообработки, выстроенная система и культура позволяют предприятию приносить высокую прибыль при постоянном объеме работы.
Пример 2.
Логистический оператор «Доставка 24/7» столкнулся со схожей проблемой: при росте до 1000 заказов в день из-за задержек доставки клиенты начали уходить к конкурентам.
Руководство компании выбрало путь изменений:
✅ Систему управления дополнили собственной IT-платформой с алгоритмами динамической маршрутизации, это позволило разгрузить первого руководителя, передать рутину программному решению и делегировать часть контрольных функций в жестко ограниченных рамках.
✅ Пересмотрели систему мотивации, добавили бонусы за идеи по оптимизации.
✅ Руководители на личном примере привили новую культуру: теперь к идеям подчиненных прислушиваются и дают зеленый свет на их реализацию, любое разногласие с клиентом решают за 15 минут.
Выбор в пользу новой системы и культуры сделали не преисполнившись бизнес-книгой и не потому, что у компании суперпозитивное руководство. Этот прагматичный выбор обусловлен тем, что только таким образом компания смогла справиться с ростом заказов и не терять клиентов.
Как итог в компании внедрили множество мелких изменений, предложенных рядовыми работниками, например, водители стали предлагать более оптимальные маршруты.
Время доставки снизили с 72 до 24 часов, повысили лояльность клиентов, в Уральском регионе увеличили долю рынка с 7% до 22%.
Потолок в 1000 заказов в день уверенно пробили и продолжили рост.
Сделать выбор.
Мы рассмотрели примеры с двумя альтернативами выбора руководителя, который подошел к потолку масштабирования: сохранить существующую модель организации бизнеса и отказаться от роста или изменить систему и культуру управления и выйти на новый масштаб.
Каждый выбор имеет место быть и позволяет руководителю дальше эффективно и комфортно работать.
О том как остаться «при своих» и дальше комфортно принять отсутствие перспективы роста мы обсудим в будущем, а в этой статье остановимся на тех, кто выбирает рост и масштабирование бизнеса.
Как связаны модели управления и рост бизнеса.
Для начала разберемся, почему для роста и масштабирования потребуется периодически перестраивать систему и культуру управления, в которую мы вложили столько сил и эмоций.
Существуют разные модели управления командой/коллективом/бизнесом/нацией, каждая из них больше подходит для одних условий и меньше для других.
Авторитарная модель из первого примера подходит для бизнеса, размеры которого не превышают возможности ее владельца по контролю и администрированию.
Как только размеры компании выходят за способности руководителя за всеми уследить, авторитарная модель в чистом виде начинает буксовать.
Либеральная модель, к которой пришли во втором примере лучше справляется с бизнесом, выросшим за пределы возможностей контроля одним руководителем, но менее эффективна на этапе становления бизнеса и потребует дополнения при увеличении количества направлений деятельности, сегментов рынка или филиалов.
В рамках данной статьи отметим, что для разных стадий развития бизнеса подходят разные модели управления.
Обзор существующих моделей управления – это предмет отдельной статьи, самые распространенные модели не составит труда найти в поисковике.
В общем виде переход между моделями управления напоминает переключение передач в автомобиле, где:
- Размер бизнеса сопоставим с оборотами двигателя;
- Эффективность бизнеса – со скоростью автомобиля;
- Модель управления (система + культура) – с выбранной передачей.
Одни модели управления, показывают большую эффективность на этапе становления бизнес-процессов, но не дают нужной эффективности с ростом бизнеса, могут даже приводить к росту брака и уходу клиентов – все равно, что раскрутить двигатель до отсечки на первой передаче: нужную скорость не наберешь, но есть риск повредить двигатель.
Другие модели лучше себя показывают в своем диапазоне размеров бизнеса и хуже в другом.
Например, либеральная модель, основанная на делегировании ответственности и полномочий, хорошо сработает, когда бизнес-процессы уже отлажены, а персонал наработал достаточную квалификацию в условиях работы данного предприятия и ждет больше свободы и признания своей экспертности.
В то же время запускать бизнес сразу с либеральной моделью управления будет труднее: придется тратить больше времени на отладку взаимодействия внутри команды, основатель не сможет уделить достаточно внимания всем аспектам и рискам и перспективный бизнес может просто «не взлететь».
Это все равно, что трогаться с третьей передачи: автомобиль будет набирать скорость слишком медленно и есть риск сжечь сцепление.
Сделать выбор в пользу изменений и не рисковать.
Представим, что руководитель понимает лимиты своей модели управления и необходимость ее перестройки для дальнейшего роста.
Руководитель также осознает неопределенность и риски, связанные с изменением модели управления:
- а вдруг такой подход не сработает?
- что, если подчиненные не смогут так работать?
- если им не хватит квалификации и опыта принимать решения?
- если они сядут мне на шею?
- если начнут меня обманывать?
- если я не вывезу?
- … ?
Выбор в пользу изменений – всегда трудное решение с рациональной, эмоциональной и социальной точек зрения.
Рассмотрим на примерах, как может быть сделан такой выбор.
Реактивный выбор: «Я уж лучше буду развиваться, чем смотреть, как меня обходят».
Предположим, в предприятии N руководящий состав полностью удовлетворен положением дел:
✅ завод уже много лет стабильно выпускает запчасти по отлаженной схеме;
✅ проблем со сбытом нет;
✅ KPI всегда выполнен;
✅ руководство в холдинге лояльно;
✅ с администрацией города налажены партнерские отношения;
✅ после работы остается достаточно времени на досуг.
Руководители видели разные времена и не ставят себе сверхцелей. Текущее состояние их более, чем устраивает.
Но время не стоит на месте:
⚡️ на рынке появляются аналоги продукции предприятия N, которые превосходят их по качеству, удобству применения и стоят дешевле;
⚡️ другие предприятия холдинга больше не устраивает планировать поставку запчастей за полтора года, теперь они им нужны в течение месяца;
⚡️ возросла текучка кадров, производственный костяк уходит на пенсию, а молодежь на заводе не задерживается, да и нанять новых работников на текущую зарплату становится все труднее.
❗️ Правление холдинга задумывается о том, что выгоднее закрыть завод и закупать продукцию на стороне.
В определенный момент руководство завода осознает, что их позиции слабеют все быстрее и они вынуждены встать на путь изменений, чтобы не отставать конкурентов.
Это реакция на изменение внешних условий, теперь риски от сохранения текущего положения выше, чем от изменений.
Выбор, вызванный реакцией на внешние изменения называют реактивным.
Проактивный выбор: «Мы станем лучшими в своем деле».
Теперь представим то же предприятие N в свои лучшие годы, когда внешняя среда еще не диктовала необходимость изменений, но с другой руководящей командой.
Эти управленцы горят амбициями, они видят возможность не только сделать завод более полезным для своих клиентов в холдинге, но и выйти на внешний рынок, чтобы приносить дополнительную прибыль.
В данном случае амбиции и постоянный поиск возможностей сформируют выбор руководства в пользу изменений до того, как внешняя среда продиктует их необходимость.
Выбор, вызванный внутренними мотивами называют проактивным.
Риски навсегда остаться на текущем уровне и не получить повышения/признания для амбициозных управленцев превосходят риски столкнуться с проблемами в ходе изменений.
Оба варианта рабочие потому, что в них управляющая команда делает свой выбор в пользу изменений и ставит себе амбициозную, то есть труднодостижимую цель.
Во втором случае амбициозность цели определена стремлении управленческой компании к успеху, в первом – тяжестью запущенного положения.
Холодный расчет: осторожные изменения.
В первом примере внешние изменения вынудили менеджмент пойти на перемены.
Во втором – внутренние амбиции подтолкнули команду на путь изменений.
Третий вариант – использовать в качестве драйвера здравый смысл и холодный расчет.
Ситуация:
Бизнес находится в самом расцвете сил, процессы отлажены, продукция востребована, условия всех устраивают, прибыль растет.
Пока все хорошо, у менеджмента есть уникальная возможность заняться изменениями в безопасных условиях – выделить песочницу, в которой целенаправленно рисковать небольшими суммами, чтобы испытать новые продукты, форматы работы и т.д.
Пусть это будет маленький обособленный филиал, где можно то, о чем другие даже не думают, например:
- работать с двумя уровнями подчиненности вместо пяти;
- посадить конструкторов вместе с технологами и каждый месяц дорабатывать образцы продукции;
- отгружать заказы через две недели, а не через три месяца;
- красить изделия в любой цвет по RAL.
Трудно угадать, что именно будет востребовано на рынке и 90 % инноваций не выйдут за пределы песочницы, зато 10 %, которые выстрелят, изменят весь остальной бизнес и помогут стать пионером рынка.
Самое трудное – это решиться на изменения, когда дела у бизнеса идут в гору. Вспомните компании Nokia и Kodak, эти гиганты были уверены в том, что их бизнес-модель сможет существовать вечно.
Резюме
✅Масштабирование бизнеса происходит нелинейно.
✅Для роста потребуется периодически менять модель управления, это как переключать передачи в автомобиле.
✅Выбор в пользу изменений трудно сделать с рациональной, эмоциональной и социальной точек зрения.
✅Распространены три категории выбора изменений:
⚡️Реактивный выбор;
⚡️Проактивный выбор;
⚡️Холодный расчет.
У каждого из трех путей свои время и эмоциональная сложность принятия решения.
Для холодного расчета самое раннее время и самая высокая сложность выбора: когда дела идут в гору, собирать лавры и дивиденды от роста гораздо приятнее, чем изменять модель управления.
Проактивный выбор находится по середине: когда рост вышел на планку, но бизнес все еще на пике, не все решатся на изменения, быть может, это временные изменения внешней среды, мы переждем год-другой и дела снова пойдут в рост.
Реактивный выбор приходит позже всего, и он легче всего: когда показатели падают и бизнес теряет позиции, становится очевидным, что здесь пора что-то менять.
#управление #лидерство #система #культура
Продолжение: Изменения. Шаг 2. «Хочу звезду с неба»: как сделать амбициозную цель осязаемой.
Больше примеров о системе, культуре и управлении изменениями в ТГ-канале Игра в круге