• 13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчинённости и описание обязанностей – Чётко определяйте, кто кому подчиняется и за что отвечает, как внутри каждого департамента, так и между ними. Двойной подчинённости следует по возможности избегать: когда у сотрудника два босса, это вносит неразбериху, затрудняет расстановку приоритетов, размывает фокус на цели и линии ответственности, особенно если эти боссы из разных отделов. Если ситуация требует временной двойной подотчётности, нужно открыто поставить в известность всех руководителей, которых это касается. Вообще, просить сотрудника чужого департамента выполнить задачу без уведомления его начальника строго запрещено (разве что задача совсем мелкая, меньше часа). Допустимо, правда, назначить двух сопоставимых руководителей во главе одного направления, но только если их сильные стороны дополняют друг друга и они действуют совершенно согласованно; при правильной координации такой дуумвират может сработать.
• a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей – Тот факт, что человек отвечает за HR, найм, юридические вопросы или IT, не значит, что он должен делать буквально всё, связанное с этой сферой. Например, хотя HRспециалисты ведут процесс приёма, увольнения и начисления бонусов, было бы ошибкой давать им полномочия решать, кого нанимать или увольнять и какие бонусы кому положены. Другими словами, роли и ответственности нужно определять по реальному ходу процессов, а не по формальному названию позиций.
• b. Постоянно думайте, как создать рычаг – «Рычаг» (leverage) в компании похож на финансовый: вы ищете способ получить больше, затратив меньше. Далио стремится к отношению примерно 50:1 — на каждый час, который он проводит с подчинённым, тот затем тратит ~50 часов на самостоятельную работу по проекту. Во время совместной работы они согласуют видение и ожидаемые результаты, затем сотрудник действует сам, потом они вместе анализируют полученное и корректируют курс, и цикл повторяется. Менеджеры рангом ниже строят такие же отношения со своими командами (правда, с рычагом 10:1 или 20:1). Таким образом, руководитель как бы множит своё время через других. Далио всегда ищет людей, которые способны делать работу так же хорошо, как он сам (а ещё лучше — лучше его), чтобы увеличить свою результативность на час усилий.
• c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями – Высокую производительность обеспечивают сочетание талантливых специалистов и хороших инструментов. Если объединить эти два фактора в эффективном механизме, продуктивность будет расти в геометрической прогрессии. В противоположность этому, большое число посредственных работников даже с лучшей техникой не даст такого эффекта.
• d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию – Ищите людей, которые умеют превратить идею в чёткий план и довести дело до конца. Такие сотрудники могут разложить концепцию на конкретные шаги и приложить все усилия, чтобы эти шаги были выполнены. Поскольку на реализацию уходит ~90% времени (в то время как общее концептуальное понимание и управление – лишь 10%), наличие исполнителей, способных самостоятельно воплощать замыслы, высвобождает вашему топ-менеджменту массу времени для наиболее важных, стратегических задач.
• 13.11. Помните, что практически на всё у вас уйдёт больше времени и денег, чем вы рассчитываете – Почти всегда дела развиваются не строго по плану, потому что невозможно предусмотреть заранее, что именно пойдёт не так. Далио из опыта закладывает примерно в полтора раза больше времени и средств, чем исходно оценил. Имейте в виду: насколько ваши ожидания окажутся верны, зависит от эффективности вашего управления и работы вашей команды.
• 14. Делайте, что решили. – Элементарно: исполнение решений.
• 14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас и вашу команду. – Общая мотивация.
• Будьте последовательны в мотивации других. – Не метайтесь с идеями.
• Семь раз отмерь, один отрежь: продумайте план до начала действий. – Особо важно для проектов: тщательно спланировать, а затем выполнить решительно.
• Ищите нестандартные, прорывные решения. – Не бойтесь инноваций, если они ведут к цели.
• 14.2. Поймите, что у каждого слишком много работы. – В современном мире задач больше, чем времени. Не нервничать из-за этого, а расставлять приоритеты и спокойно выполнять в порядке важности.
• Спокойствие, только спокойствие. – Паника – враг.
• 14.3. Используйте контрольные списки. – Очень практичный совет: Checklists для повторяющихся процессов (все задачи выписать и отмечать выполненное) . Bridgewater активно применяла checklists (например, перед сделкой, список проверок).
• Не смешивайте списки дел и персональную ответственность. – То есть checklist – инструмент, но должен быть ответственный за каждый пункт.
• 14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление. – Без перерыва люди выгорают . Далио сам медитировал дважды в день. Он советует менеджерам планировать отпуска, выходные для команды как часть расписания, иначе потом производительность упадёт.
• 14.5. Празднуйте свои победы! – После сложного проекта, достигнутой цели – отметьте успех. Это заряжает команду, закрепляет позитивное подкрепление. Например, Bridgewater отмечала юбилеи фонда, большие достижения с семьями сотрудников и т.д.