• 13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются – Вся структура компании должна выглядеть как набор вложенных пирамид, а число уровней управления должно быть ограничено, чтобы иерархия оставалась минимально необходимой. Линии подчинения должны быть прямыми — каждый сотрудник и каждый отдел имеют своё единственное место в общей «пирамиде», без перекрёстков и двойного подчинения.
• a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды – Представьте оргструктуру в виде большой пирамиды из нескольких пирамид поменьше. Если возникает проблема, затрагивающая сотрудников из разных «мини-пирамид», нужно привлечь руководителя, который находится на самой вершине и видит ситуацию целиком. Такой руководитель обладает более широким видением и знаниями, позволяющими оценить все риски и принять оптимальное решение.
• b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента – Иными словами, никаких несанкционированных «обходов» линий подчинения: если вам нужно привлечь человека из чужого отдела, сначала договоритесь с его начальником. Если же возникают споры или разногласия между отделами по поводу «кто за что отвечает», их надо решать на самом высоком уровне соответствующей пирамиды, то есть опять же с участием общего начальника.
• c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами – Это происходит, когда вспомогательный департамент по ошибке решает, что вправе указывать профильному, как тому выполнять работу, которую он только поддерживает. Например, если бы наша административно-хозяйственная служба начала диктовать, какое именно техническое оборудование требуется компании. Правильный подход: вспомогательные отделы должны знать цели тех, кого они обслуживают, и предлагать им варианты, но не иметь полномочий определять общее видение и курс действий основных подразделений.
• 13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них – Даже тщательно подобрав сотрудников, иногда возникает соблазн «выстроить вокруг них направляющие» – систему поддержки или наставничества. Помните: цель направляющих – помочь сильным сотрудникам работать ещё эффективнее, а не подтягивать слабых до минимума. Если вы пытаетесь вести за руку человека, у которого нет способностей для его работы, лучше расстаньтесь с ним и найдите более подходящего.
Хороший наставник обычно дополняет сильными сторонами те аспекты, где подопечный слабее; их отношения должны быть строгими, но не чересчур жёсткими, словно танец, где партнёры мягко направляют друг друга. Однако очевидно, что сотрудник, способный справиться сам, всегда предпочтительнее того, кого приходится постоянно корректировать, – стремитесь выращивать именно самостоятельных профессионалов.
• 13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические изменения сообразно обстоятельствам – Базовые ценности и стратегические цели компании должны оставаться неизменными, пока тактика, системы и люди могут меняться в зависимости от обстоятельств. В Bridgewater на протяжении 40+ лет рост происходил от компании с 1 сотрудником до организации в 1500 человек: люди, процессы и инструменты менялись, но наши стратегические приоритеты (добиваться результатов высочайшего качества, строить осознанную работу и надёжные отношения в атмосфере абсолютной честности и прозрачности) оставались неизменными. То же применимо к любой компании, подобно тому как семья или общество сохраняют свою суть сквозь поколения. Чтобы воспитать преемственность, важно поддерживать традиции и принципы, лежащие в их основе, и заботиться о том, чтобы будущие лидеры разделяли и поддерживали эти ценности и стратегические цели.
• a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических – Не допустимо постоянно откладывать долгосрочные задачи ради текущей суеты. К сожалению, многие признаются, что «не доходят руки» до стратегии, потому что слишком заняты неотложными делами, – это верный путь в никуда. Эффективный руководитель уделяет внимание и насущным проблемам, и потенциальным: он чувствует постоянное притяжение стратегической цели, боится её не достигнуть и полон решимости продолжать поиски решений и идти вперёд, пока не добьётся результата. У него может не быть готовых ответов сразу (да и приходят они нередко от других людей), но благодаря сочетанию нестандартного мышления и твердости характера такой лидер в итоге находит верный восходящий путь.
• b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны – Не зацикливайтесь на несущественных мелочах; на каждом уровне важно отделять главное от второстепенного. Представьте, что вы планируете строительство дома: начинаете с общего видения (как будут организованы вода, электричество, сколько будет комнат, где двери и окна), то есть прорабатываете взаимосвязь всех крупных аспектов, – однако это не значит, что вам лично нужно выбирать и покупать дверные петли. Достаточно знать, что дверь с петлями нужна и где она должна стоять; детали реализации могут проработать другие. Таким образом, вы контролируете целостность плана, не увязая в мелочах.
• 13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения – Не предполагайте автоматически, что люди действуют в интересах компании, а не в своих собственных. Реальность такова, что очень многие, при удобных обстоятельствах, выберут личную выгоду, даже ценой нечестности. Далио отмечает, что если поставить человека перед выбором «поступить честно или получить больше», большинство выберет второе. Даже мелкая ложь недопустима, поэтому благополучие организации зависит от эффективной системы контроля. Самому Далио не раз пришлось столкнуться с нечестным поведением и выучить этот урок ценой потерь.
• a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете – Проверки не должны становиться для людей сюрпризом. Объясните коллективу, что контроль — это не знак личного недоверия, а обычная практика для общей безопасности. Например, в банке деньги, принятые кассиром, всегда пересчитывает другой сотрудник, и это не означает, что кассиру не доверяют. Подобным образом внедрите культуру, где проверки воспринимаются как норма и не обижают работников.
• b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих) – Если устанавливать правила, но не контролировать их соблюдение, толку не будет. Должна существовать «служба проверки», и она должна подчиняться тем, кто не входит в проверяемое подразделение, чтобы оставаться независимой. Причём проверяемые не должны знать всех деталей контрольных процедур (это один из немногих случаев, когда Далио допускает отход от принципа полной прозрачности).
• c. Остерегайтесь формализма – Когда сотрудник обязан проверять очень много однотипных операций или чужих действий, есть риск, что он начнёт автоматически их одобрять, не вдаваясь в суть. Классический пример – утверждение расходов: если проверяющему нужно визировать сотни заявок, он может превратиться в «штамповочную машину». Поэтому у вас должны быть способы контролировать и самих проверяющих, не давая проверкам скатиться к формальности.
• d. Примите как факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально – Во первых, они распоряжаются не своими деньгами; во-вторых, им сложно определить справедливую цену на услуги или товары. Например, если сотруднику предлагают проект за $125 000, ему некомфортно и непросто выяснять, рыночна ли эта цена, и торговаться за лучшие условия, поэтому он, скорее всего, согласится, хотя за покраску собственного дома этот же человек будет отчаянно торговаться. Значит, должна существовать система контроля закупок или отдельный отдел, специализирующийся на оптимизации расходов. Стремитесь всегда платить «оптовую» (минимальную) цену, когда это возможно, а не розничную.
• e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение – Как ни отлаживай систему контроля, обязательно найдутся те, кто попытается её обойти. Поэтому, когда вы ловите сотрудника на нарушении установленных правил, реакция должна быть показательной. Остальные должны ясно увидеть, чем для него это закончилось, – это послужит уроком для всех.