Используйте инструменты и утверждённые процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы.
• 15. Используйте инструменты и утверждённые процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы. – После установления культуры, подбора людей и всех обсуждений – нужны системы и процессы, чтобы всё работало стабильно.
• 15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей. – Например, Bridgewater создала ПО “Dot Collector”, где в реальном времени участники встреч оценивают друг друга по десяткам параметров (прозрачность, логика и т.п.), и потом алгоритм считает, чьё мнение весомее. Этот инструмент позволял меритократии идей работать практически, а не только на словах. Далио считает, что технологии могут укреплять культуру, фиксируя её принципы в ежедневных процессах. Подпункты:
• Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и превратиться в привычку. – А инструменты (типа софта) помогают превратить принципы в привычки (т.к. заставляют регулярно применять).
• Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения. – Например, системы KPI dashboards, HR-анализ.
• Поддерживайте атмосферу справедливости и доверия, следуя чётко определённым принципам и инструментам, чтобы принятое решение можно было оценить, проследив его логику. . То есть инструмент (например, запись обсуждения + голосование с весами) позволяет потом сказать: “вот почему мы решили, всё честно, все имели слово, алгоритм учёл мнения – логика прозрачна”.
И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!
• 16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением! – Это финальный призыв: в меритократии идей легко увлечься дискуссиями и равенством, но чёткое управление (менеджмент) всё равно необходимо. Должны быть механизмы контроля и баланс власти.
• 16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и противовесов. – Никому нельзя дать абсолютную власть без проверки . Подпункты:
• Даже в меритократии идей прошлые заслуги человека не могут быть единственным фактором при наделении ответственностью. – Нельзя всю власть гению-основателю без проверок, он тоже может ошибаться.
• Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или незаменимым. – Построить систему, где нет “если он уйдёт – всё рухнет”.
• Остерегайтесь внутренней междоусобицы. – Борьба за власть – яд. Система сдержек должна не допускать дворцовых переворотов.
• Структура и правила компании должны обеспечивать эффективную работу сдержек и противовесов. – Например, в Bridgewater был комитет партнеров, который мог оспорить решения Далио.
• Линии подчинения должны быть чётко определены. – Кто кому отчитывается – прозрачно.
• Права принятия решений должны быть чётко определены. – Кто решает какой вопрос – заранее известно.
• Убедитесь, что люди, проводящие оценку (например, аудиторы, контролёры) имеют время, способности и независимость. – Чтобы check-and-balance были реальными, а не проформа .
• Людям, принимающим решения, нужен доступ к нужной информации, но не должно быть сомнений, что они не разгласят её. – Внутренняя конфиденциальность, но без информационного голода у руководства.
• 16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей. – Далио пришёл к тому, что лучше коллективное руководство (Board, комитет) чем единоличный диктат. Он в 2017 передал дела троим CEO одновременно (правда, потом вернулся, т.к. эксперимент не совсем удался). Но принцип: коллегиальное управление может быть эффективнее, чем авторитарное, если культура позволяет.
• 16.3. Ни одна система управления на основе принципов, правил и сдержек не заменит истинные партнерские отношения. – В конце концов, главное – доверие и общие ценности среди лидеров. Формальные правила хороши, но лучше, когда люди просто искренне объединены и не злоупотребляют властью. Это залог долгосрочного успеха.