Во время обсуждения итогов проектов изменений коллеги часто упрекают меня в скупости на похвалу. Им известно, каким горячим сторонником уже самих попыток улучшений я являюсь, и они ожидают, что в случае успеха будут звучать только одобрения, а мне «всегда что-нибудь не нравится». На самом деле, это «что-нибудь» сводится лишь к двум вещам: к тому, как результаты проектов изменений оцениваются, и к тому, как лидеры перемен заботятся о долговечности своих достижений.
Скорость горения
Чаще всего итоги проектов изменений компании подводят:
- перед визитом высокого начальства;
- «согласно календарного плана-графика работ по проекту»;
- в рамках PR-акции компании;
- к юбилею реформатора;
- при окончательных взаиморасчетах с консультантами;
- в конце года, когда о достижениях отчитываются все.
При этом нередко забывают, что эффект от ChM-проектов всегда отложен во времени. Только на выдохе системы, когда все уже расслабились, можно будет судить по сухому остатку что же это было на самом деле – успешный переход или всего лишь удачная попытка. Главный судья однако – вовсе не заказчик перемен. И он не приходит, он случается. Проектный форс-мажор, новая волна кризиса, чёрный лебедь – только новый вызов является подлинным экзаменатором.
Сила сцепления
Пока новое не стало привычной достопримечательностью, оно является крепостью. Ей нужно выстоять под ударами критики и саботажа. Возвести стены из надёжных блоков по плечу большинству компаний, труднее обеспечить этим стенам устойчивость.
На моей памяти есть «крепости», сложенные из дорогих и тяжёлых блоков, подогнанных так хорошо, будто делали это строители Мачу Пикчу. Однако при очередном кризисе стены разваливались, доказывая необходимость применения раствора. Таким связующим растровом, обеспечивающим крепости (новой системе управления) устойчивость, является не корпоративная культура сама по себе и не IT-решения, а достаточный объём знаний о системном управлении изменениями.
Для примера рассмотрим только один, самый Первый Принцип организационного импрувмента – «одержимость операциональностью». Руководство предприятия говорит: «В нашей компании принят системный подход». В девяти случаях из десяти под этим понимается не системный, а «холистический подход». Компания действительно рассматривается как единое целое, а не как совокупность отдельных частей, но в управлении ею никогда не применялась Теория Систем и тут никогда не пытались рассмотреть проблемы с точки зрения кибернетики. Вот почему технарь на посту директора по оргразвитию – это хорошо уже потому, что его не пугает слово «кибернетика».
«Качество у нас держится на людях, поддерживающих его физически», – говорят в малых и средних компанях. Однако, люди не равно культура, люди – непостоянные носители фреймов. Даже если после их ухода остались учётные системы, документы и внедрённые регламенты – это не гарантия того, что здесь произошел переход качества управления с процедурного уровня на культурный. О таком переходе свидетельствует появление «выявляемых единиц очевидного». Так, для высококвалифицированных специалистов в сфере развития очевидно, что внедрение нового подхода или какой-либо модели – это частный случай, только повод для изменений. Следовательно, он не может содержать в себе общих положений Change Management и не может подменить собой всего предмета. В диалоге с теми, для кого это не очевидно, вы можете встретить «понятийный перевёртыш Шина», ему посвящена эта короткая видео-цитата.
Японская крепость
Устойчивое функционирование производственных подразделений, в которых внедрён подход Lean Manufacturing (элемент производственной системы Toyota), невозможно без ринги (ringi) – вовлечения сотрудников в демократическую вертикаль принятия решений. Но ринги, как связующий раствор системы Lean, сама в свою очередь замешана на «культурной воде». Японские производственники убеждены: чтобы качество обеспечивалось на каждом этапе производства, рабочему нужно предоставить всё для самостоятельного решения проблемы. Сюда входят: полнота оснастки, право на решение, право на остановку линии и право на ошибку.
Как известно из Теории Систем: идеальной является такая система, которой нет, а функция её выполняется. Изменения, необходимые для успешного существования Lean-системы на Toyota, соединяются между собой почти идеальным раствором – системой андон*.
Андон – особый шнур, который тянется вдоль всего сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Если работник замечает брак или технологическую ошибку, он обязан тут же дернуть за андон – и остановить конвейер для устранения проблемы.
В компаниях-последователях Toyota право рабочего остановить конвейер – это нечто само собой разумеющееся. Это мем – единица культурной информации, реплицирующаяся в каждом новом поколении рабочих.
Крепость у моря как учебный мем
Базовые представления о том, что такое «развитие», «совершенствование», «лидерство» формируются у человека на этапе взросления, в детстве. Гарвардские профессора Радж Четти и Натаниель Хендрен в работе 2016 года «The Effects of Exposure to Better Neighborhoods on Children» утверждают, что среда формирует нас гораздо сильнее, чем родительское влияние. Если так, то это объясняет, поэтому внимание к качеству «раствора» для меня так же естественно, как ринги для японского Lean-менеджера. Привычным объектом пейзажа моего детства была генуэзская крепость Чембало, остатки которой и сегодня красуются у входа в Балаклавскую бухту.
Fortezza, построенная в начале XIV века (1357 г.), пережила войны и землетрясения. Во время первой русско-турецкой войны (23 июня (5 июля) 1773 года) генуэзские башни стали свидетелями первой победы российского парусного флота на Чёрном море (турецкая эскадра из четырёх кораблей была атакована двумя русскими: «Корона» и «Таганрог»).
Во время Второй мировой авиабомба попала в старшую башню, но та устояла. Современным исследователям известен материал, камень, из которого была построена крепость, а вот секрет раствора не могут разгадать до сих пор. Существует легенда, что его замешивали на яичных белках.
Почему я вспомнила о крепости Чембало? Потому что это ещё и яркая иллюстрация к тому, как «построенное навечно» может быть разрушено непрофессиональным подходом к его сохранению. Поднимаясь в школьные годы на утёс Балаклавской бухты, я каждый раз проходила мимо таблички «Охраняется государством». И вот 500 лет спустя государство Украина решило вложить средства в реставрацию столь любимого туристами объекта. В 2007 году центральная башня, над которой «потрудились» реставраторы, обрушилась... после дождя. Украинская пресса писала: «Она простояла семь столетий, выдержала несколько войн и осад, и после последней реконструкции не смогла устоять под проливным дождем... Вода смыла четыреста тысяч гривен, которые израсходовали в период с 2004-го по 2007-й на восстановление сооружения».
Китайский секрет
В древние времена технология возведения крепостных стен укрепляла стратегическое преимущество, и на мой взгляд, лучший секрет прочности раствора хранит история Поднебесной.
В 2010 году ежемесячный журнал Американского Химического Общества (American Chemical Society) Accounts of Chemical Research представил работу китайских ученых под руководством профессора физической химии из Университета науки и технологий провинции Жеджианг (Zhejiang University of Science and Technology) Бинцзянь Чжаня (Bingjian Zhang). В ней показано, что важным ингредиентом древних строительных растворов был рис.
Сетевое издание Newswise сообщает, что группа профессора Чжаня доказала: 1500 лет назад китайские строители вмешивали в оксид кальция (обычная гашеная известь) отвар клейкого риса. Древние пагоды, городские стены и усыпальницы сохранились именно благодаря этому особому сорту риса с высоким содержанием клейковины.
Рисовый раствор скрепляет прочнее и более устойчив к воздействию воды, чем просто известковый, и это, по словам Чжаня, знаменовало собой величайшую технологическую инновацию своего времени. Такой раствор использовался на объектах, имевших стратегическое и культовое значение, лучшие дворцы знати благодаря ему были построены навечно. Некоторые из возведённых тогда сооружений с трудом поддаются современным бульдозерам и выдерживают сильные землетрясения.
Рисовый строительный раствор, возможно, является первым в мире композитным стройматериалом, состоящим как из органических, так и из неорганических веществ. Именно это подметили журналисты, анонсируя новость так:
Раскрыт секрет чрезвычайной прочности строительного раствора, применявшегося в древнем Китае – раствор представляет собой смесь органики с неорганикой, причем структура неорганического компонента контролируется органической добавкой.
А теперь переложим эту формулу на менеджмент.
Прочность новому зданию системы управления обеспечивает «раствор», который является смесью «органики», то есть мягких, культурных элементов управления, и «неорганики» – жёстких методов вроде автоматизации, «причем структура неорганического компонента контролируется органической добавкой». Например,
- внедрять программы класса CRM можно лишь там, где есть понимание философии CRM и где погружённость в неё на контроле у коммерческого директора;
– структурировать процессы по методу Lean стоит после переориентации компании на потребителя, когда все понимают суть вытягивания и где маркетинг выполняет свою роль регулятора;
– на СМК можно навешивать сертификаты ISO там, где качество является естественной формой существования бизнес-модели благодаря не ОТК, а дирекции по качеству;
- переходить к проектам организационных изменений можно там, где освоили орг-импрувмент как в его философской, так и в прикладной части; и под каким бы флагом ни затевались бы перемены, управляют процессом технари из отдела развития, а не отдел персонала.
Мы действительно достойны похвалы, если в общественной жизни и в бизнесе строим новое на таком растворе, так как отложенный во времени эффект или экзамен с большей вероятностью принесёт нам победу и удовлетворение.
От редакции
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка LEAN и УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ