Цели вместо задач: ключ к успешной компании
• 13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач – Структурируйте организацию, исходя из чётких целей, а не просто набора функций. Когда у каждого отдела есть ясное понимание своей цели и необходимых для неё ресурсов, становится легче распределять ресурсы и избегать ситуаций, когда сотрудников дёргают с одной обязанности на другую. Например, в Bridgewater есть отдельные департаменты маркетинга (цель – продвижение услуг) и работы с клиентами (цель – обслуживание клиентов), хотя их задачи схожи. Если бы это был единый отдел, его команда получала бы противоречивые сигналы: на претензию о недостаточном внимании клиентам ответ был бы «мы заняты продажами», а на претензию о низких продажах – «мы все силы тратим на клиентов». Разделение по целям устраняет такие конфликты.
• a. Выстраивайте компанию с головы – Компания строится сверху вниз, а не снизу вверх. Другими словами, фундамент компании – это её руководство. Нанимайте сначала ключевых руководителей, а затем подчинённых. Грамотные лидеры помогут спроектировать механизм работы и подобрать подходящих сотрудников. Руководители департаментов должны уметь мыслить стратегически и при этом управлять ежедневной операционной деятельностью; если они не предвидят развитие ситуации, то «посадят корабль на мель».
• b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества – Без постоянного присмотра и обратной связи велика вероятность снижения качества, скатывания обучения и необъективной оценки работы. Поэтому у каждого должно быть требовательное начальство. Делегируя задачи подчинённым, обязательно проверяйте результаты – доверяйте, но проверяйте.
• c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчинёнными и понимать их работу – Нельзя ставить во главе подразделения человека, который не разбирается в специфике работы подчинённых. Бывали предложения, например, подчинить хозяйственную службу IT-директору на том основании, что обе имеют отношение к «техническому обеспечению», но это ошибочно: функции этих отделов различаются, как и навыки, необходимые для их выполнения. Аналогично, мы обсуждали объединение групп, заключающих соглашения с клиентами и с контрагентами, ведь обе занимаются договорами; но и это оказалось бы неверно, так как умения, нужные для работы с клиентами, сильно отличаются от навыков для работы с контрагентами. Объединять подразделения только из-за похожести названий нельзя – должности руководителей должны соответствовать реальным функциям и их компетенциям.
• d. При создании компании помните, что путь к успеху – это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах – Стратегия достижений Далио включает пять этапов (целеполагание, выявление проблем, диагностика, планирование, выполнение), и не каждый человек одинаково силен во всех них. Назначайте ответственных за каждый шаг, исходя из их природных сильных качеств: пусть визионер задаёт высокоуровневые цели, «дегустатор» (внимательный критик) ищет проблемы, аналитик-логик проводит диагностику, креативный новатор разрабатывает решения, а надёжный исполнитель реализует план. Некоторые люди способны эффективно совмещать пару ролей, но никто не умеет одинаково хорошо закрывать все пять. Поэтому важно иметь команду, которая в совокупности обладает всеми необходимыми качествами, и чётко распределить, кто за какой из «шагов» отвечает.
• e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники – компании – Частая ошибка руководителей – пытаться построить эффективную структуру, исходя из тех людей, которые у них уже есть. Далио рекомендует обратный подход: сперва спроектируйте «лучшую версию» организации, продумайте идеальный рабочий процесс и структуру, визуализируйте, как взаимодействуют все её части, определите, какие качества нужны сотрудникам на каждой позиции – и только потом подбирайте людей, соответствующих этим требованиям. Должности должны определяться работой, которую нужно выполнить, а не кругом желаний или компетенций имеющихся работников; если внутри компании нет подходящего кандидата, ищите его вовне.
• f. Помните о масштабе – Масштаб целей должен соответствовать ресурсам, которыми вы располагаете. Например, слишком маленькая компания может не «потянуть» одновременно и полноценный отдел продаж, и аналитическую группу. Bridgewater развивалась из «одноклеточной» организации, где все сотрудники участвовали во всём, в «многоклеточную», потому что по мере роста сохранялась способность фокусироваться на главном. Временное разделение обязанностей или ротация сотрудников допустимы и не равнозначны размыванию функций; а вот усложнение структуры и увеличение численности неизбежно снижают эффективность, поэтому действуйте по принципу «чем проще, тем лучше».
• g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учётом «силы притяжения» – При формировании структуры учитывайте естественные связи между группами. Одни подразделения тяготеют друг к другу по общности целей, требуемых навыков, совместному рабочему процессу или даже физическому расположению. Если выстроить оргструктуру вопреки этим связям, эффективность всей компании, вероятно, снизится.
• h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей – В идеале каждый отдел должен сам распоряжаться всеми ресурсами, нужными для выполнения своей миссии. Так устраняется бюрократия, когда подразделения вынуждены официально запрашивать ресурсы у общего руководства, не знающего всех нюансов их работы.
• i. Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчинённых должно обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание – Проще говоря, у каждого начальника должно быть разумное число подчинённых.
Рекомендуемое соотношение не выше 1:10, а лучше около 1:5. Оптимум зависит от сложности работы и способностей руководителя, но в любом случае чрезмерно широкая «шарага» в подчинении у одного человека или слишком длинная вертикаль (много уровней от низов до вершины) мешают эффективному управлению.
• j. Формируйте кадровый резерв – Продумайте систему преемственности, чтобы компания могла успешно работать и без вас. Далио признаётся, что в прошлом уделял этому недостаточно внимания. Нужно создать «вечный двигатель» – механизм, который продолжит движение без вашего участия: плавно отойти от дел самому, подобрать и обучить новое поколение руководителей, управлять ими и, самое главное, сохранить культуру и ценности компании при их передаче дальше.
• k. Не думайте только о работе – думайте, как будет выполняться ваша работа, когда вас не будет – Особенно это касается руководителей с широким кругом обязанностей (например, главы компании). Если вы являетесь таким ключевым звеном, назначьте себе преемников и дайте им возможность некоторое время выполнять ваши обязанности, наблюдая и корректируя их действия. Результаты этих испытаний задокументируйте в виде инструкций, чтобы коллеги знали, как действовать «если вас завтра собьёт автобус». Идеальный руководитель («дирижёр-ниндзя») – тот, кто может отойти в сторонку и наслаждаться красиво отлаженным процессом; поэтому стремитесь нанимать людей, которые смогут выполнять вашу работу не хуже, а то и лучше вас, тогда вы освободитесь для новых задач и одновременно подготовите надёжный резерв кадров.
• l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно – Для особо ответственных задач полезнее поручить выполнение сразу двум разным специалистам, чем полагаться на одно исполнение с последующей проверкой. Практика показывает, что два независимых решения позволяют выявить больше ошибок и увидеть разницу в подходах и уровне способностей сотрудников, чем ситуация, когда один выполняет, а другой просто проверяет. Далио применяет этот подход в критически важных областях (например, финансы), где на кону слишком высокая цена ошибки.
• m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости – Привлечение внешнего консультанта бывает лучшим решением, когда нужна узкая экспертиза: вы получаете ровно тот объём специальных знаний и навыков, который нужен для устранения проблемы, и снижаете издержки на управление человеком, ведь подрядчик сам себя организует. Но осторожно: постоянное использование консультантов для работы, которую могли бы делать ваши сотрудники, дорого обходится и подрывает культуру. Не просите консультантов делать то, чем они обычно не занимаются: скорее всего, они выполнят задачу так, как приняты у них в компании подходы. Решая, приглашать ли внешнего специалиста, взвесьте плюсы и минусы с учётом четырёх факторов: качество контроля (свой человек будет более подконтролен по стандартам), экономика (на полную ставку выгоднее штатный сотрудник, на частичную – консультант), ассимиляция знаний (внутренний сотрудник лучше проникнется специфическими знаниями вашей компании) и безопасность (внешние подрядчики несут риски утечки или ошибок, если вы не видите их работу). Хотя «временные» сотрудники полезны для быстрого решения текущей проблемы, в долгосрочной перспективе они не развивают потенциал вашей организации.