Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 15.
Автор: Рэй Далио
Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы
• 13.1. Создайте механизм – Не увязайте в решении проблем по одной – вместо этого проанализируйте, что вы делаете и почему, выделите принципы, применимые к ситуации, и на их основе систематизируйте процесс, создав механизм. На построение такого механизма обычно уходит вдвое больше времени, чем на разовое решение конкретной задачи, но в долгосрочной перспективе выгода значительно выше за счёт обучения и повышения эффективности в будущем.
• 13.2. Систематизируйте принципы и их применение – Если у вас есть хорошие принципы (ценности), которыми вы руководствуетесь в ежедневных решениях, но нет системы для их регулярного внедрения, эти принципы почти бесполезны. Самые важные из них должны стать вашими привычками. В Bridgewater, например, созданные инструменты и корпоративная культура нацелены именно на то, чтобы принципы постоянно применялись на практике.
• a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом – Разработайте собственный алгоритм принятия решений, осознавая и фиксируя те критерии, которыми вы фактически пользуетесь. Далио, к примеру, при каждом инвестиционном решении наблюдает за собой, отмечает используемые принципы и записывает их, а затем превращает в алгоритмы; то же самое он делает и для управленческих решений, выработав привычку постоянно систематизировать свой мыслительный процесс.
• 13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма – Старайтесь максимально наглядно представить, как будет развиваться выполняемый вами план, словно прокручивая фильм. Визуализируйте, кто, что и когда будет делать, и каков будет итог – создайте мысленную «карту механизма» проекта. Понимайте, что не все люди равно сильны в визуализации, поэтому объективно оцените свои способности и способности команды, чтобы к разработке планов привлечь самых компетентных сотрудников.
• a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете – Полностью погрузитесь в контекст задачи, которую собираетесь решать. Это может означать лично включиться в соответствующий рабочий процесс или детально изучить отчёты и инструкции – цель в том, чтобы объективно увидеть реальное положение дел. Полученные знания позволят скорректировать механизм и принципы при разработке решения.
• b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор – Продумывайте несколько вариантов «механизма» — различных комбинаций людей, инструментов, систем стимулирования — и воображайте, к каким результатам приведёт каждый из них. Например, сначала смоделируйте работу одной команды (скажем, Гарри, Ларри и Салли) с определённой системой мотивации, потом представьте вместо неё другую (Гарри и Джордж с другими условиями) и проанализируйте, как в каждом сценарии будут ежемесячно меняться показатели по продукту, персоналу и финансам. После такой «мысленной прокрутки» нескольких итераций выберите оптимальный вариант.
• c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат – Прямой, первый результат решения может выглядеть благоприятно, тогда как отдалённые, вторичные эффекты окажутся противоположными. Если сосредоточиться лишь на непосредственном эффекте (как поступает большинство людей), можно принять неэффективное решение. Например, кто-то может пожелать, чтобы никогда не было дождя, – на первый взгляд это прекрасно, но если задуматься о последствиях второго и третьего порядка, станет ясно, к чему приведёт отсутствие дождливых дней.
• d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы – Постоянные рабочие встречи повышают общую эффективность процессов. Они гарантируют, что важные задачи и взаимодействия не упущены, устраняют необходимость неформальной несогласованной координации и улучшают качество работы, так как регулярное обсуждение и повторение приводит к росту мастерства. Полезно иметь стандартную повестку (например, оценивать эффективность каждого совещания) и дополнять её нестандартными вопросами, которые возникают реже (скажем, раз в квартал обсуждать бюджет).
• e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны – Проектируйте план действий так, чтобы он приносил положительные результаты, даже если исполнители допускают ошибки. Иными словами, система должна быть устойчива к человеческому фактору.
• 13.4. Разработка системы – это последовательный процесс. Между плохим «сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период – Переход от нынешней несовершенной ситуации к идеальной системе будущего неизбежно проходит через промежуточный период проб и ошибок. Вы будете пробовать разные процессы и людей, смотреть, что работает, учиться на ошибках и постепенно приближаться к «прекрасному завтра». Даже имея чёткое видение конечной системы, невозможно избежать промахов и новых уроков на пути к ней. Люди часто жалуются на такой затяжной процесс изменений, парадоксально ощущая себя счастливее, когда ничего нет вообще, чем когда есть что-то несовершенное. Но это иррациональный настрой – не давайте ему сбить себя с пути и препятствовать необходимым изменениям.
• a. Признайте эффект «очищающего шторма» – В природе «очищающий шторм» — это редкое, но мощное событие (буря, пожар и т. д.), которое уничтожает избыточный разросшийся подлесок и слабые, больные деревья, оздоравливая экосистему леса. То же справедливо для компаний: периоды потрясений, когда в компании остаются только самые необходимые и эффективные сотрудники, неизбежны и в итоге приносят пользу, хоть переживать их тяжело. Подобно природному шторму, кризис избавляет организацию от «слабых деревьев» и делает всю систему здоровее.
Продолжение здесь.