Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 13.
Автор: Рэй Далио
Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
• 11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, стоит прекратить – Беспокойство о возможных неудачах играет положительную роль: оно помогает предвидеть проблемы и «защититься от неудачи». Напротив, полное отсутствие тревоги оставляет человека в уязвимом положении перед внезапно возникшими трудностями.
• 11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично – Контролировать качество лучше с помощью специального
«механизма»: правильных людей и правильных показателей. То есть привлечь компетентных сотрудников, которые не согласятся с низким качеством и умеют анализировать и обобщать информацию, и установить метрики для отслеживания результатов. Такой механизм можно создать лично либо настроить систему контроля, но главное – не пускать контроль на самотек.
• a. Поручите сотрудникам выявлять проблемы и обеспечьте им возможность говорить о них без страха наказания – Дайте подчиненным время и ресурсы на анализ ситуации и стимулируйте их открыто сообщать о неполадках. Без этого вы не можете быть уверены, что узнаёте обо всех проблемах, требующих вашего внимания.
• b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке» – Если бросить лягушку в кипяток, она выпрыгнет, но если медленно нагревать воду, то сварится. По аналогии, люди могут постепенно привыкать к неприемлемым вещам, которые шокировали бы их при свежем взгляде. Не позволяйте себе «вариться» в недопустимых проблемах только потому, что они нарастают постепенно.
• c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что её нет – Если вы видите нечто неприемлемое, молчание окружающих не должно успокаивать. Это ловушка, которая дорого обойдётся: каждый раз, заметив проблему, указывайте на неё тем, кто обязан принять меры.
• d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели – Сопоставьте фактические результаты с ожидаемыми, чтобы выявить расхождения. Если реальность отстаёт от плана, значит, нужно искать причину и разбираться с ней, иначе ситуация не улучшится.
e. «Пробуйте суп» – Подобно шеф-повару, который обязан попробовать суп перед подачей, руководитель должен лично проверять каждый результат своей команды или назначить специального «дегустатора». Иными словами, регулярно и детально контролируйте продукты работы, за которые вы отвечаете, вместо того чтобы слепо доверять процессу.
• f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей – Стимулируйте каждого сотрудника сообщать вам о нарушениях. Когда каждый в команде чувствует личную ответственность за успех своего участка и не боится высказать мнение, проблемы всплывают на ранней стадии, когда их ещё легко исправить.
• g. «Выбейте пробку» – Ваша обязанность как руководителя – обеспечить подчинённым возможность для открытой коммуникации. Не ждите, что сотрудники сами придут к вам с честной обратной связью; наоборот, напрямую и регулярно просите их об этом.
• h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают возможные проблемы – Люди «на передовой» обладают видением, которого может не хватать руководителю. Постарайтесь взглянуть на ситуацию их глазами: учитывайте предупреждения и идеи исполнителей, близких к наиболее важным функциям механизма.
• 11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений – Не следует говорить размыто («все консультанты работают плохо»); вместо этого конкретно назовите, кто именно не справляется и почему. Начав с конкретного частного случая, вы сможете затем выявить общую закономерность проблемы.
a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность – Ничто не происходит само по себе: каждый сбой – результат чьих-то конкретных действий или бездействия. Поэтому не размывайте ответственность общими словами. Называйте имена и факты: кто именно принял неверное решение или совершил ошибочные шаги. Если замалчивать персональные ошибки, общий прогресс замедлится.
• 11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем – Люди часто мирятся с проблемой, считая её слишком трудной для исправления, но на самом деле не решать тяжёлую задачу бывает сложнее, чем решить. Неустранённая проблема создаёт дополнительный стресс, работу и плохие результаты, что в итоге может кончиться увольнением. Поэтому следуйте базовому принципу: обнаружив проблему, либо решите её, либо ставьте в известность своего руководителя (и делайте так столько раз, сколько потребуется). Нет более лёгкой альтернативы, чем выявлять проблемы и поручать их тому, кто умеет их эффективно решать.
• a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные – Худший вариант – проблема, о существовании которой никто не знает. Немного лучше, если проблема выявлена, но ещё не решена (хотя это и подрывает мораль). Ещё лучше – проблема, для которой найдено действенное решение. А идеальный случай – проблема, уже полностью решённая. Важно понимать, к какой категории относится каждая проблема. Метрики прогресса по решению должны быть настолько ясными и интуитивными, чтобы служить естественным продолжением плана действий.
b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда – Выполните три шага: что за проблема, кто будет её решать и когда лучше обсудить её решение. Иными словами: определите проблему, назначьте ответственного и установите срок или момент для обсуждения – а затем немедленно приступайте к действию.