Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 12.
Автор: Рэй Далио
Создание и совершенствование механизма (компании)
• 10. Для достижения цели руководите так, словно управляете механизмом. Компания – как машина. Руководитель – дизайнер механизмов и пилот одновременно. Нужно смотреть на компанию свысока, как инженер: где узкое место, где настройка.
• 10.1. Оценивайте механизм и себя в нём с более высокого уровня. – Снова мета-позиция: периодически выходить из операционки, смотреть на структуру. Подпункты:
• Постоянно сравнивайте фактический результат и цель. – Если расходятся – надо перенастроить механизм .
• Отличный руководитель – по сути инженер. – Он проектирует системы, процессы.
• Разрабатывайте системы показателей. – Метрики для всего, чтобы механизм давал обратную связь.
Не зацикливайтесь на повседневных задачах, упуская механизм. – Не быть “микроменеджером-на-пожаре”, надо строить процессы, а не тушить постоянно.
• Не отвлекайтесь на яркие безделушки. – Не бегите за каждой новой идеей, держите архитектуру.
• 10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать к цели, 2) обучать и тестировать механизм (людей и план). – Каждая проблема = одновременно работа над задачей и улучшение системы .
• Любая ситуация – это кейс (case study). – Подходите исследовательски: что мы можем извлечь, чему научиться.
• При возникновении проблемы обсуждайте на двух уровнях: 1) механизма (почему получился этот результат), 2) конкретной ситуации (что делать). . То есть одновременно решаем проблему и выявляем системную причину.
• Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе. – Чтобы люди понимали смысл, а не следовали слепо.
• Методы должны быть продолжением принципов. – Операционка должна соответствовать провозглашённым ценностям.
• Хотя хорошие принципы и методы почти всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения.
– Не доводить до абсурда ригидности; иногда нужно отступление в уникальном случае.
• 10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента. – Найти баланс контроля.
Руководитель должен быть уверен, что задачи в его области выполняются качественно. – То есть контролировать конечный результат.
• Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, как ехать с ними на лыжах. – Надо быть рядом, но не мешать, поддерживать ритм.
• Из опытного лыжника скорее выйдет хороший тренер, чем из новичка. – Указывая, что руководитель должен разбираться в деле подчинённых (хотя бы на уровень выше).
• Делегируйте детали. – Не утопать самому, доверять выполнение, но контролировать качество.
• 10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди – самый важный ресурс. – Построить личное понимание:
• Регулярно “сверяйте часы” с каждым важным сотрудником. – Общайтесь один на один.
• Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений. – Нужно выявить, кому полностью доверяешь, а кому с оглядкой.
• Степень вашей вовлеченности (контроля) должна зависеть от степени уверенности в сотруднике. – Надёжному дать больше свободы, ненадёжного – плотнее контролировать.
• 10.5. Чётко распределяйте обязанности. – Организация ответственности.
• Помните, кто за что отвечает. – Создайте RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) или аналог.
Следите за изменением рабочих обязанностей. – Когда растёт компания, роли могут “расползаться”; нужно их пересматривать.
• 10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать. – Проверяйте систему в действии постоянно.
• Достигните достаточного уровня понимания. – Руководитель должен глубоко знать, как всё функционирует (не детали каждого процесса, но структуру).
• Не держите слишком большую дистанцию. – Не удаляйтесь от реальности; иногда погружайтесь на низы, чтобы не оторваться.
• Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают сотрудники. – Dailies, stand-ups, сводки.
• Будьте готовы к проблемам до того, как они возникнут. – Проактивность, антириски.
• Изучите на один уровень ниже своих прямых подчинённых. – Знать не только своих непосредственных, но и их команды, ключевых игроков на уровень ниже .
• Позвольте подчинённым ваших подчинённых обратиться к вам при проблемах. – Открыть каналы связи, минуя уровни, если экстренно.
• Не верьте людям на слово. – Доверяй, но проверяй. Нужны объективные данные, а не только отчёты.
• Учитесь слышать. – Уловить и невербальные, и косвенные сигналы, что что-то не так.
Лучше делать проверки прозрачно, а не тайно. – Пусть люди знают, что контролируются – это нормально в культуре прозрачности.
• Приветствуйте проверки. – И сами позволяйте, чтобы вас проверяли (например, аудиты, ревью ваших решений советом).
• Помните, людям определённого склада сложно общаться с иначе мыслящими. – Инженеры vs гуманитарии и т.п. – переводить, помогать их коммуникации.
• Тяните за все подозрительные ниточки. – Если что-то кажется странным – расследуйте до конца.
• Не забывайте, что проблему можно решить разными способами. – Быть гибким.
• 10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников. – От каждого – предпринимательское отношение.
• Отпуск сотрудника – не повод, чтобы его обязанности не выполнялись. – Система должна покрывать, иметь резерв на случай отпусков.
• Заставляйте себя и сотрудников прыгать выше головы. –
Стремиться к большему, не довольствоваться посредственным.
• 10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников. – Планы преемственности, делиться знанием, чтоб уход 1 человека не рушил всё.
• 10.9. Не относитесь ко всем одинаково – цените каждого по заслугам. – Справедливость =/= равенство. Лучшему – больше плюшек.
Не позволяйте шантажировать себя. – Если ценный просит чрезмерного, не идти на поводу.
• Заботьтесь о тех, кто на вас работает. – Но справедливо – то есть помогайте реально нуждающимся и заслужившим.
• 10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нём. – Тут Далио ломает клише: настоящий лидер может быть и уязвимым, и сомневающимся, но он эффективен. Подпункты:
• Будьте одновременно сильным и слабым. – Сильным в решимости и принципах, слабым – в смысле признающим ошибки и эмоции (человечным).
• Не переживайте, нравитесь ли вы сотрудникам, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. – Не ищите одобрения, но и не ждите указаний снизу.
• Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. – Лидер не диктатор, а наставник и фасилитатор.
• 10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью. – Делегирование и требование отчётности.
• Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определённым образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не решили вместе изменить подход.
. Т.е. ответственность = исполнение договорённостей.
• Различайте, почему сотрудник не справился: не смог или задача была неясна. – То ли его вина, то ли ваша постановка неверна.
Не делайте работу за подчинённых. – Иначе вы не руководитель, а работник.
• С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают цели от задач – их нельзя наделить ответственностью. – Если человек путается в большом и малом, ему рано доверять.
• Остерегайтесь размытых и непродуктивных “теоретически возможно”. – Когда подчинённый вместо реальных дел уходит в рассуждения.
• 10.12. Чётко проговаривайте план действий и критерии прогресса.
– Это как ранее: для каждого проекта должны быть milestones и KPI.
• Рассматривайте ситуацию в перспективе и анализируйте прошлое, прежде чем двигаться вперёд.
• 10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться сами. – Эскалируйте проблему вверх, если превышает вашу компетенцию или полномочия.