Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 11.
Автор: Рэй Далио
Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников
• 9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников. Этот раздел про HR-менеджмент после найма: развитие и сортировка кадров. Далио считал, что после найма работа с людьми только начинается.
• 9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития. – Каждый проходит цикл улучшения, это нормально.
Подпункты:
• Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон; карьерный путь не планируется изначально. . То есть не расписывайте жёстко карьеру сотрудника на 10 лет; лучше постоянно оценивать его в деле и давать расти по мере готовности.
• Обучение направляет процесс развития. – Регулярное обучение на рабочем месте.
• Вместо того чтобы дать рыбу, научите ловить – даже если придётся позволить ошибки. – Давать самостоятельность для обучения.
• Практические знания не сравнятся с теоретическими. – Цените learning by doing.
9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь. – Культура фидбэка: не раз в год, а постоянно.
• 9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй. – Правдивый отзыв лучше “милого” . Подпункты:
• Точность = доброта. – Потому что честная оценка помогает человеку расти.
• Ставьте похвалу и критику в контекст. – Оценивать конкретно по фактам.
• Думайте об точности оценки, а не о последствиях. – Не смягчайте оценку, боясь обидеть; думайте о пользе.
• Проводите оценку тщательно. – Собирайте данные, мнения многих.
• Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. – Разбирать, почему получилось.
• Подавляющее большинство склонны переоценивать важность того, что они делают. – То есть часто люди считают свою работу более значимой, чем она есть – учитывайте этот bias.
• 9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо – сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать. – Отличная формулировка: “жестко, но справедливо” – главное благо для сотрудника, хоть он сразу и не рад. «Хотя многие любят похвалу, объективная критика приносит больше пользы» .
• 9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках. – Прозрачность оценок. Bridgewater даже делала открытыми рейтинги сотрудников.
• Формируйте мнение на основе конкретных данных.
Учитывайте “точки” (случаи). – Собирайте статистику.
• Не переоценивайте “точки”. – Избегать выводов по единичным инцидентам.
• Используйте инструменты оценки (performance reviews, метрики) для фиксации всех аспектов деятельности. – Завести систему.
• 9.6. Составляя мнение о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать своё мнение. – Не делайте вывод раз и навсегда, люди могут раскрыться по-разному.
• Метрики должны быть чёткими и беспристрастными.
• Стимулируйте сотрудников анализировать свои результаты объективно. – Например, самооценка с метриками.
• Оценивайте картину целиком. – Не один проект, а общую динамику.
• При performance review начинайте с конкретных случаев, ищите паттерны, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе. – Отличная практика: оценку превращать в совместный анализ.
• Две самые серьёзные ошибки: чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно неё. – Важно, чтобы сотрудник согласился с оценкой или хотя бы понял.
• Прийти к согласию по оценке без опоры на иерархию. – Не “я начальник – я прав”, а убедить фактами.
• Познакомьтесь лучше с сотрудниками и позвольте им узнать вас лучше через откровенное обсуждение ошибок и их причин.
– Откровенность = доверие.
• Чтобы убедиться, что сотрудник справляется, не нужно следить за каждым шагом. – Должны быть индикаторы; микроменеджмент не нужен.
• Изменения – всегда сложно. – Учтите это, давайте время.
• Помогайте людям справиться с болью от осознания своих слабостей. – Поддерживайте, когда им тяжело принять правду.
• 9.7. Понимать, как действует сотрудник и правильно оценивать, приведёт ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно он делает. – То есть оценивать людей по системному подходу к работе, а не по разовым задачам . Если видите, что у человека хорошие принципы и подход, даже если разок не вышло – он перспективен. И наоборот.
• Если сотрудник не справляется, проанализируйте – из-за плохого обучения или недостатка способностей. (Как ранее: выявить корень.)
• Распространённая ошибка – пытаться обучить и тестировать неэффективного сотрудника, пытаясь понять, разовьёт ли навыки, но не оценивать способности. – Надо честно понять, способен или нет, а не тянуть “вдруг исправится”.
• 9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка. – Ключевой момент: когда сотрудник сам соглашается, что “да, я не силён в этом” – можно зафиксировать это как данность и решить, что делать (тренинг, перемещение или увольнение) .
При оценке нет необходимости убирать всю неопределённость. – Не требуйте 100% уверенности, достаточно разумной уверенности.
• Уходит не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько подходит для работы. – Не спешите с финальными выводами; испытательный срок условно год.
• Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они давно работают. – Люди меняются, задачи меняются – постоянная калибровка.
• Оценивайте так же тщательно ветеранов, как и кандидатов. – Не снижать планку для “своих”.
• 9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь “реабилитацией”. То есть если человек не справляется системно, либо активно его переучивайте/ переводите на другую роль, либо увольняйте. Бессмысленно держать “слабое звено” из жалости.
• Не собирайте людей (не складируйте неподходящих). – Не плодите синекуры.
• Будьте готовы “расставаться с любимыми”. – Даже если человек дорог, но не тянет – возможно, лучше отпустить.
• Когда сотрудник не справляется, подумайте, можно ли перевести его на позицию, где он будет эффективен, или придётся уволить. – Иногда человек хорош, но не на своём месте.
• Осторожно давайте второй шанс после провала. – Второй шанс – да, третий – скорее нет.
• 9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию – максимальное использование его потенциала на благо компании в целом. – Если переставляете, то так, чтобы выиграли все, а не “спрятать проблему”.
• Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства на старой. – Не бросать бардак.
• 9.11. Не снижайте планку. – Компромиссы в оценке и качестве кадров недопустимы, иначе вся меритократия рухнет.