Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 9.
Автор: Рэй Далио
Компетентное принятие решений
• 5. Сделайте процесс принятия решений компетентным. Тут Далио вводит идею меритократии идей: решения должны принимать наиболее компетентные, и сила голоса зависит от проверенной экспертизы.
• 5.1. Для эффективной меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника. В Bridgewater разработали систему, где у каждого сотрудника был “индекс компетентности” по разным областям. Они назывались “точки оценок” (dots) – коллеги постоянно оценивали друг друга. Цель: знать, чьё мнение насколько весомо. «Если вы не можете что-то сделать эффективно, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать», – жёстко заявляет Далио. То есть слово имеет вес, если вы сами доказали умение. Подпункты:
• Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, насколько вероятно, что их мнение верно. (Bridgewater создала цифровые “бейсбольные карточки” сотрудника – показывали статистику его решений: сколько верных, каких успехов добился.)
• С наибольшей вероятностью компетентное мнение у людей, которые: 1) успешно делали это не менее 3 раз; 2) имеют чёткое объяснение причинно-следственных связей своих действий. То есть Далио фактически формулирует критерий эксперта.
• Если сотрудник выдвигает теорию, которая логична и проверяема – обязательно проверьте её. Не важно, новичок он или ветеран, идея ценна по сути.
• Уделяйте больше внимания логике, чем выводам. – Не “кто что сказал”, а “почему он так думает”.
• У неопытных тоже могут быть блестящие идеи, иногда лучше, чем у корифеев. – Не игнорируйте свежие взгляды.
• Каждый должен честно признавать, насколько он уверен в своём мнении. – Требование Bridgewater: давать оценку уверенности (low / medium / high) к своим заявлениям, чтобы другие понимали, насколько твёрдо вы знаете.
• 5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику. Это мы видели в жизненном принципе. В корпоративном плане – создайте систему, где несогласие экспертов рождает лучшие решения.
Bridgewater на совещаниях часто специально противопоставляла два мнения и обсуждала.
• Оценивайте компетентность людей перед тем, как доверять их мнению.
• Часто самые компетентные – те, у кого сочетание: доказанный успех + понятная логика.
• Если у сотрудника есть проверяемая теория – тестируйте.
• Смотрите на логику, а не на выводы.
• Не сбрасывайте со счетов “новичков” – у них могут быть инновации.
• Просите людей обозначать степень уверенности.
(Эти подпункты, видимо, идут под 5.1/5.2 вместе в тексте, и мы их объединили уже.)
• 5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги. В любой коммуникации определите: вы учите, учитесь или обсуждаете на равных. Далио говорит: «Важно, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот». То есть если вы ученик – задавайте вопросы пока не поймёте. Если вы учитель – убедитесь, что ученики поняли. Если коллеги – то каждый и учит, и учится.
• У каждого есть право и обязанность докопаться до сути важных вещей, но при этом нужно сохранять смирение (если не знаешь) и непредубежденность.
• 5.4. Поймите, как сотрудники формируют своё мнение. Это о качестве коммуникации. Несколько правил:
• Если задать вопрос, вы скорее всего получите ответ – так что подумайте, кому адресовать вопросы. (Правильно выбирайте адресата вопроса.)
• Безадресный вопрос – пустая трата времени. (Не надо “крик в толпу”, надо конкретно спрашивать ответственных.)
• Осторожно относитесь к фразам «Я думаю, что…». Требуйте обоснований, не удовлетворяйтесь просто заявлением мнения.
• Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени. (Снова идея статистики на каждого.)
• 5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной. Здесь Далио даёт алгоритм:
• Знайте, когда остановить обсуждение и зафиксировать решение. (Не спорить бесконечно.)
• Используйте принцип учёта компетентности как инструмент, а не как замену решения ответственными. – То есть рейтинги мнений помогают, но в итоге всё равно ответственное лицо решает, не голосовалка.
• Выбирайте компетентных людей тщательно – нет времени проверять мысли каждого. (Лучше сразу иметь список надёжных экспертов.)
• Когда вы ответственный, сравните мнение группы (с учётом компетентности) со своим. – Далио делал так: слушал всех, особенно наиболее компетентных оппонентов, и потом принимал финальное решение: либо он всех убедил, либо его убедили, либо он осознанно не согласен с группой.
• 5.6. Каждый имеет право и обязанность попытаться докопаться до сути важных вещей. Подпункты:
• В поиске лучшего ответа должны участвовать наиболее заинтересованные стороны. – Если решение касается отдела, должны обсуждать те, кого это коснется.
• Если цель – обучение или повышение сплоченности команды, можно вовлечь более широкий круг. – Иногда нужно включить даже тех, кто не эксперты, ради их развития.
• Не обязательно иметь собственное мнение по каждому вопросу. – Можно довериться коллегам, если это не ваша область. (Полезно, чтобы не тратить время впустую – делегировать размышления по несвоим зонам.)
• 5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы. То есть важнее, чтобы процесс был честным и открытым, чем ваше эго победило. Если вы создали меритократию идей – доверяйте ей, даже если лично ваше мнение не прошло. Главное – выиграл лучший аргумент, а не ваш.
Преодоление разногласий
• 6. Научитесь преодолевать разногласия. Этот раздел – про механизмы принятия решений, когда мнения разнятся, и про систему сдержек и противовесов в управлении.
• 6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии. Это интересное правило: даже если все участники согласны поступить вопреки установленному принципу компании – нельзя этого делать. Принципы выше сиюминутного единодушия. Иначе, говорит Далио, получится нарушение закона: “принцип – наш закон, нельзя нарушить его лишь потому, что кто-то договорился”.
Каждый сотрудник обязан следовать принципам.
• Все подчиняются единым стандартам поведения. (Никаких исключений ради “звезд” или друзей.)
• 6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения. В Bridgewater чётко разделены типы прав:
• обсуждать/жаловаться – может каждый,
• советовать – те, кто компетентны,
• решать – определённые ответственные лица.
Нельзя путать: то, что ты можешь критиковать решение, не даёт тебе автоматически права отменить его. Подпункт:
• Критикуя решение или его автора, учитывайте более широкий контекст. – Не рубите сгоряча, подумайте о всей картине.
• 6.3. Не оставляйте серьёзные конфликты нерешёнными. Мы это видели. Если есть жёсткий спор – либо найдите компромисс, либо эскалируйте на третейское решение, но не тяните бесконечно.
• Не позволяйте мелким спорам разделять вас, если вы согласны в главном. – Напоминание фокусироваться на big picture.
• Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно – привлеките третью сторону или голосование. – Когда тупик, нужно выносить на арбитраж (например, голосование совет директоров).
• 6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним. Это очень важный принцип дисциплины: “disagree and commit” – не согласен, но выполняю. Если группа решила, нельзя саботировать потому, что лично ты против.
• Оценивайте ситуацию с более высокого уровня. – Напоминай себе миссию.
• Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию. – Свобода слова не значит свобода игнорировать решения.
• Пресекайте самосуд и власть толпы. – Никаких параллельных самоуправств, всё через установленные процедуры.
• 6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благу компании, он неизбежно пострадает. Другими словами, меритократия ради меритократии не нужна – она нужна для результатов. Если спорят бесконечно и дело страдает, то придётся ужесточить управление. Подпункты:
• Объявляйте “военное положение” только в экстренных ситуациях, когда действие принципов нужно приостановить. – Например, кризис – лидер может принять командный стиль, временно отложив долгие обсуждения.
• Остерегайтесь людей, предлагающих отказаться от меритократии ради “блага компании”. – Иногда под предлогом эффективности могут пытаться узурпировать власть. Тут нужен баланс.
• 6.6. Если люди, наделённые властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена. То есть топ-менеджеры сами должны следовать правилам, иначе всё рухнет. Иначе управление скатится к субъективизму.