Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 8.
Автор: Рэй Далио
Далее Далио переходит к категории, посвящённой обучению на ошибках в компании.
Создайте культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них
• 3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них. Это прямая реализация формулы “Pain + Reflection = Progress” на уровне организации. Все совершают ошибки, и это нормально – если извлекаются уроки.
• 3.1. Примите тот факт, что ошибки – естественная часть процесса развития. «Не переживайте по поводу ошибок – своих или чужих. Полюбите их!» – призывает Далио. Он буквально поощрял сотрудников раскрывать ошибки. В Bridgewater у каждого была “таблица ошибок”: сотрудники сами вносили свои косяки. Не чтобы наказать, а чтобы анализировать причины. Подпункты:
• Принимайте неудачи с достоинством. – Не надо драматизировать, лучше трезво оценить.
• Не переживайте за ошибки – любите их! – Позитивное отношение: ошибка = шанс улучшиться.
• 3.2. Не переживайте, как вы выглядите, – переживайте, как достичь цели. Это повторяет принцип ставить реальность выше эго. В культуре Bridgewater не стыдно облажаться; стыдно – не исправиться. Далио требовал убрать язык обвинений (“кто виноват”) и заменить на язык точности (“что точно пошло не так”).
«Исключите слова “вина” и “заслуга”, оперируйте понятиями “точно” и “неточно”».
• 3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости. Если человек повторяет ошибку, возможно, дело в его неспособности, а не случайности. Нужно честно разобраться: это обучаемая вещь или нет? (Например, если бухгалтер постоянно ошибается в расчетах – может, он не подходит для этой роли.) • 3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль. Далио снова напоминает: включайте рефлексию всякий раз, когда больно. Организационно – поощряйте пост-мортемы проектов, ретроспективы. Подпункты:
• Занимайтесь самоанализом и пусть ваши сотрудники тоже делают это. (В Bridgewater постоянно проводились обсуждения ошибок.)
• Никто не способен оценивать себя объективно. Поэтому групповое обсуждение дает более объективную картину.
• Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте всех этому следовать. Руководство должно постоянно повторять: ошибки = обучение, чтобы снять страх у команды.
• 3.5. Различайте, какие ошибки приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые. То есть устанавливайте границы. Ошибки в сложных инновациях – приемлемы; ошибки от лени или нарушения принципов – нет. Если кто-то повторяет “недопустимую” ошибку – с этим нужно жёстко разбираться, вплоть до увольнения.
Будьте на одной волне
• 4. Будьте на одной волне. Имеется в виду согласованность в команде. Далио: «Чтобы компания была эффективной, сотрудники должны быть на одной волне на многих уровнях: от общей миссии до отношения друг к другу». Это включает:
• Общие ценности и цели,
• Взаимопонимание и доверие в общении,
• Разрешение конфликтов и достижение согласия.
• 4.1. Признайте, что конфликты помогают отношениям. Правильно решённые разногласия укрепляют взаимопонимание. «Не жалейте времени и энергии, чтобы прийти к согласию с коллегами – это лучшее вложение». То есть вместо замалчивать конфликты – наоборот, выделяйте время обсудить и найти общее решение.
• 4.2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать своё несогласие. Нужно внедрить методы ведения споров конструктивно. Подпункты:
• Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия.
Лучше явно обозначить предмет спора.
• Различайте пустые жалобы и жалобы по делу. Первые не ведут к улучшению, вторые – предлагают решение.
• Помните, что у любой медали две стороны. Слушайте обе точки зрения до конца.
• 4.3. Будьте непредубеждённым и ассертивным. Требование к каждому: сочетать открытость с напористостью в диалоге. Не молчать, но и не затыкать других.
• Различайте непредубежденных и предубежденных людей. (Как в жизненном принципе 3.5 – кто открыт, а кто нет.)
• Не работайте с предубежденными. Если человек упрям и не слушает – ему не место в культуре Bridgewater.
• Остерегайтесь людей, которые считают, что стыдно чего-то не знать. Такие скрывают проблемы из страха показаться некомпетентными.
• Убедитесь, что руководители открыты вопросам и комментариям подчиненных. Иначе диалог прерывается.
• Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон. Все должны хотеть решить конфликт, а не победить.
• Думайте о содержании, а не о форме. Суть аргумента важнее, чем как резко он сказан. (Но лучше учиться говорить ясно и спокойно.)
• Сохраняйте рациональность и ожидайте того же от других.
Если один кричит, другой должен оставаться рассудительным.
• Вопросы и предположения – не то же что критика, не воспринимайте их так. И сами старайтесь формулировать несогласие в форме вопросов.
• 4.4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением.
Встречи – основа коллективного принятия решений, и ими надо умело модерировать:
• Назначьте того, кто рулит встречей и кому она нужна – чтобы было понятно, чья повестка.
• Формулируйте мысли чётко, чтобы избежать недопонимания.
• Выбирайте формат коммуникации под задачу – встреча, письмо, чат – смотря что эффективнее.
• Ведите дискуссию с непредубежденностью и ассертивностью (снова баланс).
• Управляйте уровнями обсуждения – не путать стратегический и тактический в одном разговоре (см. “над чертой/под чертой” ранее).
• Не уходите от темы.
• Делайте упор на логику (не на авторитеты или эмоции).
• Обозначайте зоны личной ответственности при коллективных решениях – после митинга должно быть ясно, кто и что делает.
• Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных перебиваний – каждый может говорить не перебиваемый 2 минуты.
• Остерегайтесь слишком красноречивых – иногда болтуны убеждают не по сути, а харизмой. Смотрите на факты, не на ораторское искусство.
• Доводите обсуждение до логического завершения – не расходиться, пока не ясно решение или план дальнейших действий.
• Оптимизируйте коммуникации – не устраивайте лишних встреч, но если нужно – лучше обсудить чем нет.
• 4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза. Далио любит аналогии: команда – как джазбэнд, где есть импровизация, но все слушают друг друга. Он приводит формулу: 1 + 1 = 3, от 3 до 5 лучше, чем 20. То есть маленькая слаженная группа эффективнее огромной нестройной толпы. И когда люди играют слаженно, результат превышает простую сумму.
• 4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это. В бизнесе трудно собрать по-настоящему единую команду – если вам удалось, храните её.
• 4.7. Если вы не в силах преодолеть самые серьёзные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения. Крайняя мера: если сотрудники или партнеры совсем не согласны по главным вопросам и не приходят к общему – возможно, пути надо разойтись. Далио говорит: “лучше прекратить отношения, чем работать с постоянными конфликатами в ценностях”.