Выжимка из книги: Принципы. Жизнь и работа. Часть 7.
Автор: Рэй Далио
Далее Далио раскрывает нестандартные методы, применённые в Bridgewater, и показывает, как соединить жизненные принципы с меритократией идей в корпоративной среде. Он убеждён, что группа людей может быть умнее каждого из них, если наладить радикально честный, прозрачный и реалистичный процесс принятия решений. Принципы работы – это, по сути, жизненные принципы, применённые к группе.
Правильная корпоративная культура
Далио начинает с фундамента – культуры абсолютной честности и прозрачности в компании. Без этого все остальные принципы не приживутся. Главный принцип в этой категории:
• 1. Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности. (В оригинале: “Radical Truthfulness and Transparency”.) Этот принцип – стержень Bridgewater. Все сотрудники должны говорить правду и выкладывать все проблемы и ошибки на стол, а руководство – делиться почти всей информацией.
• 1.1. Не бойтесь правды. Нужно создать обстановку, где правда (даже горькая) ценится больше временного комфорта. Если сотрудник совершил ошибку – лучше узнать правду и исправить, чем замалчивать. Далио требовал: никаких “политесов” и недомолвок. Критика – нормально, если она честная.
• 1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных. Правила должны быть едины: если мы провозгласили прозрачность, следуем ей всегда и ожидаем этого от всей команды. Подпункты:
• Не говорите о человеке то, что не скажете ему в лицо; не обвиняйте заочно. (В Bridgewater это железное правило – за глаза не обсуждать.)
• Не позволяйте лояльности к людям стать помехой объективности и интересам компании. Иногда, из жалости или дружбы, начальник может скрыть ошибку подчинённого – этого делать нельзя, так как страдает дело.
• 1.3. Создайте среду, где каждый имеет право докопаться до истины самостоятельно и никто не имеет права умалчивать, что он не согласен. Иными словами, каждый может задать любой вопрос и высказать противоположное мнение. Подпункты:
• «Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь» – девиз Далио. От сотрудников требовалось: либо вы активно участвуете и берёте ответственность, либо вам не место в команде.
• Будьте предельно открыты. Скрытые мотивы, интриги – под запретом.
• Не будьте простаками, когда вас обманывают. То есть не допускайте, чтобы кто-то пользовался системой открытости во зло, называя ложь правдой. Открытость не равна наивности.
• 1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности. Практически: максимум информации доступно максимально широкому кругу внутри компании. Подпункты:
• Используйте прозрачность для укрепления справедливости – когда всё видно, меньше места для фаворитизма и закулисных игр.
• Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Самые неприятные новости часто самые важные.
• Сведите исключения из прозрачности к минимуму (например, личные данные и стратегические секреты – это можно хранить в узком кругу).
• Обучайте сотрудников ответственности за информацию. Если даём доступ к данным, каждый должен понимать, что нельзя использовать их во вред.
• Предоставляйте информацию тем, кто умеет с ней обращаться, и ограничивайте для тех, кто не умеет (или избавляйтесь от них). Т.е. если человек нарушает доверие, лучше с ним расстаться.
• Не делитесь информацией, которая может навредить, с врагами компании – прозрачность внутри не означает выкладывать всё наружу. Наружу – наоборот, секретность.
• 1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно если строятся на основе абсолютной честности и прозрачности. Этот принцип показывает связь культуры с мотивацией. Когда в коллективе полное доверие (а оно есть, если все радикально честны) – люди чувствуют глубокие значимые отношения, а работа приобретает больший смысл. Bridgewater стала для сотрудников не просто местом работы, а чем-то вроде семейного дела – именно из-за этой необычной культуры.
Осмысленная работа и значимые отношения (в рамках компании)
• 2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения.
Это отражение жизненного принципа про смысл. Компания должна стремиться, чтобы у сотрудников была общая миссия и команда работала как сообщество единомышленников.
• 2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез. То есть ставьте цель компании выше личностей, особенно если эти личности идут против цели. Лояльность к делу важнее лояльности к индивиду, если индивидуал нарушает миссию.
• 2.2. Чётко проговаривайте условия. Имеется в виду правила взаимоотношений – что считается справедливым, что нет.
Подпункты:
• Сотрудники должны уделять больше внимания окружающим, чем требовать к себе. (Культура взаимоуважения.)
• Сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. (Не требовать поблажек, а рассчитывать на справедливость.)
• Определите границы дозволенного и придерживайтесь принципа справедливых отношений. (Люди должны знать, что точно нельзя, и видеть, что правила одинаковы для всех.)
• Платите за работу. – важный пункт: вознаграждение должно соответствовать вкладу. Ни больше, ни меньше. (Название “Платите за работу” означает: не платите просто за присутствие, а только за результат, но и не ждите работы без оплаты.)
• 2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям. Когда команда маленькая, все как семья; когда вырастает, люди перестают близко знать друг друга. Далио понял, что оптимальная “ячейка” – подразделения до ~100 человек, чтобы сохранялось чувство сообщества. Он структурировал Bridgewater в более мелкие группы с общей миссией. И предупреждает: рост обычно делает компании безликими, но это задача, которую надо решить. Решение – делить на команды, культивировать ценности и знакомства внутри.
• 2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных. Довольно цинично, но Далио говорит: не будьте наивны в бизнесе. Многие партнеры или сотрудники, декларируя благо компании, на деле ищут свою выгоду. Примеры: юристы, работающие почасово – им невыгодно быстро решить ваш вопрос; продавцы, получающие комиссию – будут пихать товар. Поэтому:
• Всегда проверяйте наличие конфликта интересов, когда получаете советы.
• “Не будьте наивным. Стремитесь, чтобы как можно больше сотрудников видели ценность в осмысленной работе и значимых отношениях, но помните, что всегда найдутся те, кому безразличны интересы компании.” То есть создавайте команду из идейных и вовлечённых, но если кто-то не разделяет ценностей – он может навредить.
• 2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете. «Эти люди – большая редкость», – пишет Далио. Если нашли таких – держитесь за них. Значимые отношения строятся годами, и иметь команду, где люди искренне поддерживают друг друга – бесценный актив.