Олег Кулагин
Продолжим разговор о стратегии. В одной из предыдущих статей мы рассмотрели классический взгляд на содержание стратегии. И это хорошо. Классику надо уважать. Но есть и другой взгляд. Назовем его неоклассическим. Он принципиально не противоречит классическому, но рассматривает стратегию как переход из текущей в целевую бизнес-модель компании.
С этого ракурса при разработке стратегии мы вначале строим текущую бизнес-модель «как есть». Для этого можно использовать знаменитый шаблон А.Остервальдера Canvas или менее знаменитый, но более практичный, шаблон Canvas+.
А что дальше? А дальше необходимо ответить на вечный вопрос: что делать?
Есть три варианта:
- Выход из бизнеса. Закрыть, продать, подарить и т.п. Бывает и такое. Но если уж вы решили остаться в деле, то у вас есть два пути: оптимизация или трансформация. Других вариантов нет. Остановка в развитии рано или поздно приводит к первому варианту.
- Оптимизация бизнес-модели. Это эволюционные изменения в рамках текущей бизнес-модели компании. Эти изменения могут затрагивать все элементы бизнес-модели: виды деятельности, продукты, клиенты, регионы, каналы продаж, взаимодействие с клиентами, ценностное предложение и другие.
- Трансформация бизнес-модели. Это революционные изменения, связанные с переходом к новым формам бизнес-модели и приводящие к радикальной перестройке системы управления (оргструктуры, бизнес-процессов, управленческих технологий, корпоративной культуры).
Первый вариант сейчас рассматривать не будем, хотя это вполне достойное решение. Любой бизнес необходимо развивать с прицелом на его продажу в будущем. Это тоже товар. Но предположим, что вы решили продолжить начатое дело, то остается два варианта: оптимизация или трансформация.
Оптимизация – это улучшение. Не проводя каких-либо кардинальных изменений и без «резких движений», мы стараемся улучшить то, что есть. Эти улучшения могут быть связаны с обновлением и расширением продуктовой линейки, с выходом на новые клиентские группы и в новые регионы, с освоением новых каналов продаж и каналов коммуникации, с изменениями в ценностном предложении и уникальном торговом предложении, с совершенствованием или созданием новых ресурсов, с развитием базы поставщиков и партнеров, и, как следствие, с изменениями в финансовой модели компании. Перечисленные улучшения могут быть локальными и осторожными, без крупных инвестиций, а могут быть более сложными и рискованными, но в любом случае мы остаемся в рамках прежней формы бизнес-модели.
Совсем другое дело – трансформация. Как следует из названия, это не просто улучшение, а переход из одной формы в другую, связанный с кардинальным изменением бизнес-модели, перестройкой бизнес-процессов, оргструктуры и в целом системы управления компанией. Причем, без гарантии успеха.
Варианты трансформации мы с вами уже когда-то изучали. Фактически, трансформация – это открытие новых видов деятельности с новыми продуктами, ценностным предложением, бизнес-процессами, системой продаж, методами взаимодействия с клиентами и способами получения доходов. Если при этом вы решили сохранить и прежнюю форму, то для успешной трансформации бизнес-модели необходима реструктуризация компании и создание новой бизнес-единицы. Нельзя смешивать разные формы в одной оргструктуре. Получим хаос и энтропию.
Итак, после выбора способа развития бизнес-модели (оптимизация или трансформация или их комбинация) мы можем построить целевую бизнес-модель компании. Это ваша «точка Б». Точнее, даже не совсем точка, а некоторая целевая область, куда мы планируем прийти. При этом обычно планируются как стратегические (на 3-5 лет), так и тактические (на 1 год) изменения в бизнес-модели. Эти изменения могут происходить во всех блоках шаблона. Какие-то элементы текущей бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.
Причем, изменения в одном из блоков могут «потянуть» за собой неизбежные изменения в других блоках. Например, появление новой группы клиентов может привести к изменениям в ценностном предложении, а также каналах продаж и взаимодействия с клиентами и т.д. Поэтому при исключении старых или добавлении новых элементов важно тщательно анализировать взаимовлияния между различными блоками бизнес-модели.
Шаблон Canvas+ при разработке стратегии удобно заполнять в составе управленческой команды на бумаге или на большом экране с помощью стикеров разных цветов (соответственно бумажных или цифровых). Обычно при проведении стратегических сессий мы так и делаем. При этом вы можете использовать следующие цвета:
- Желтый – планируем сохранить.
- Оранжевый – планируем сохранить и развивать.
- Розовый – планируем сохранить, но сократить.
- Красный – планируем исключить из бизнес-модели.
- Зеленый – планируем создать в области ближайшего развития (ОБР).
- Бирюзовый – планируем создать в области дальнего развития (ОДР).
Но это не догма, а всего лишь рекомендация из моего опыта. И цвета, и их расшифровки могут быть другими. Как вам удобнее. Но в итоге у вас должна получиться красивая и наглядная картинка, отражающая текущую и целевую бизнес-модели компании. Это и будет ваша стратегия. Шаблон Canvas+ позволяет это сделать.